导读足球俱乐部存在的意义是什么。答对于普通人来说足球就是娱乐，承载着欢乐悲伤的种种情绪。至于西方足球俱乐部的存在大多是靠广告赞助和转播分成、和球场门票收入来维持运作的...

今天运困体育就给我们广大朋友来聊聊西甲公司减薪措施,希望能帮助到您找到想要的答案。

足球俱乐部存在的意义是什么。

足球俱乐部存在的意义是什么。

答对于普通人来说足球就是娱乐，承载着欢乐悲伤的种种情绪。至于西方足球俱乐部的存在大多是靠广告赞助和转播分成、和球场门票收入来维持运作的。当然也有一些小俱乐部通过培养球员或者挖掘其他国家球员来形成良好的经济运作。还有一些更低级别足球俱乐部甚至是通过当地民众集资来运作的，这其中包含了西方的一些地方特色和欧洲骑士文化传承实在不是简单能说清楚的。

另外，一项赛事的运作，如果有足够的关注度那么就有被投入广告的价值，而足球目前是世界第一运动关注度之高恐怕不用我说吧？至于它为什么成为第一运动这个你得问专家去了。

就像奥运会不是每个选手都有机会得到金牌，那这些得不到金牌运动员就干脆别练了不是更节约吗？其实体育之所以存在就是人类追求超越自我的一种源力。

所以，套用一句话“存在即合理”，不合理自然就会被淘汰掉，无论职业足球联赛也好，NBA也好，奥运会也好，它们存在而且受人瞩目必然有其收益，金钱方面也好，社会方面也好，处在不同的层面看到价值可能也不同。

公司为什么战略转型,意义何在？

答从内因主动升级来看：

1. 企业家精神的内在动因驱动：持续追求进步和变革，这通常属于主动升级战略，只要是企业家主动发起，并早于外部环境变化，并快于竞争对手，通常成功率相对更高一些。

2. 目标驱动：企业实际发展结果达不到公司规划的战略目标，而主动寻求战略重构及战略升级，以确保升级后的战略能实现，通常这类的战略升级成功率比较高。

3.  自适应环境驱动：企业主动适应消费趋势、技术迭代、商业逻辑重构而进行的战略升级，通常情况下，这类升级主要关键点在业务战略升级，成功率同样也比较高。

4.  能力及机制驱动：能力、资源、组织、保障机制与战略不匹配时，企业主动强化战略实现能力、资源保障能力以及战略保障机制，这类战略升级虽然是主动的，但属于变革层面的战略升级，一涉及到变革，成功率偏低。

从外因被动升级来看：

1.  产品或技术逻辑变化而被迫升级：比如油动力向新能源动力升级的汽车、摩托车；制造业务升级为自动化制造；传统管理走向数字化管理等等。这类升级虽然属于行业大环境逼迫，但是企业跟随较快，用科学系统方法论推动升级，通常成功率高于平均水平。

2. 竞争对手迫使被动升级：无论是现有竞争对手还是潜在竞争对手，主动发起竞争性挑战，从而迫使公司进行竞争战略升级，这类战略升级如果没有非常好的保障机制，成功率是偏低的，甚至公司由此由主动向被动发展，成为分水岭，是一个非常危险的升级境遇，一般来说，所有的公司要避免进入这类的战略升级场景。

3. 商业模式和消费趋势迭代被动升级：比如移动互联网、大数据、云计算、5G技术新兴，再比如中产阶级崛起、90后新消费者的消费理念和行为方式发生巨变，企业对环境的洞察如果不敏锐而导致公司在商业模式上的落后，通常达到一定量级以后，是不可逆转的，这类战略升级成功率是偏低的。

非常多的企业，很重视战略管理，但后期的落地保障、升级能力、机制建设能力没有跟上，导致战略失败，非常可惜。我们通过大量分析了中外企业成功的战略升级案例和失败的战略升级案例，用科学方法论和系统论简要分析企业如何做战略升级。

1. 首先，要有一套科学系统的战略管理理论支撑。我们可以通过战略管理大师和战略管理理论、方法做为制造型企业的战略管理及升级的理论基础和工具。大家可以搜索安索夫、钱德勒、迈克尔·波特、彼得·圣吉、熊彼特、德鲁克等的相关书籍进行学习，这些都是卓越的战略管理学家。

2. 其次，要升级战略管理系统及其保障系统。我们有了科学系统的战略理论和工具指导战略升级，接下来，就是要升级什么的问题。战略升级通常包括两个部分，一个是战略本身，即商业洞察和战略规划部分，比如产品战略、营销战略、制造战略；另一个部分就是保障战略落地的管理系统，这才是问题的关键，也即如何确保战略落地，实现战略升级的成功。缺少后者，是绝大多数企业最终战略升级不成功的原因。

这个系统通常有两个重要的子系统：一个是战略管理的主体系统：即战略管理系统，另一个子系统是战略保障的客体系统：即战略升级的保障系统。主体是确保公司走在正确的路上和方向上；客体是保障战略实现的关键，即确保正确的战略是否能得到有效执行的关键。二者相辅相成，相互关联，互为主体，缺一不可。

3.  最后，文化升级是战略升级成功的保障。文化是企业的灵魂，是企业家精神在公司系统化表现。战略升级其实是一场文化再造和思想变革之行，而变革最难的是思想共识和心智模式改变，而这也是无论国家，还是公司或其他组织，在重大变革和转型升级前，一定是要先进行文化升级。需要强调的是，企业家精神是战略升级成功的关键和决定因素，战略升级一定是发源于企业家（一把手）自我否定、突破、变革等特质，也是一把手保持战略定力、自我变革、创新、突破、纠错能力、意识、行动力的结果。

西甲俱乐部的会员制什么意思？

答20年前，西班牙足球俱乐部完成了公司化改制，目前西甲仅有4家俱乐部属会员制。

这不是一个像巨星转会那样吸引万千球迷眼球的震撼故事，但这段往事却彻底改变了西班牙职业足球日后的生存状态。1992年6月30日，西班牙大小职业足球俱乐部迎来了公司化改组的最后大限。那天过后，西班牙职业足球俱乐部进入了一个新的纪元。如今，时间已整整过去了20年。

在俱乐部公司化政策推行前，西班牙不少俱乐部的财务状况都在逐年恶化。当时，西班牙俱乐部普遍采用会员制，以向会员募集会费的手段筹集维持俱乐部生存及发展的所需资金。由于会员制俱乐部具有“球队花钱，会员埋单”这样的天然特点，俱乐部领导很难在财政问题上绷紧“量入为出”这根弦。到上世纪80年代后期，负债累累成为了众多西班牙俱乐部的共同的特征。而在其中，西甲俱乐部的负债额更是到了动辄就数亿，甚至数十亿比塞塔的可怕地步（1欧元约合166.386比塞塔）。

为了解救职业足球俱乐部经济即将崩盘的命运，也为了让它们日后可以更加健康地发展，西班牙政府于1990年颁布特别法令。依据该法令，国家先替俱乐部结清债务，而后者将在12年内将这笔钱偿还给财政部。与此同时，俱乐部必须要改组成为责任有限体育公司，变成有一定注册资本的经济实体。此前俱乐部所欠的债务越多，其需要的注册资本额也就越高。改组工作必须要在1992年6月30日时完成，否则等待俱乐部的将是立即被强行降入丙级或干脆解散的惩罚。西班牙政府出台这样的法令，就是希望足球俱乐部在成为公司后可以实现在财政层面上真正的自我约束；让俱乐部的管理运作更显透明。

为了筹集到注册资本，俱乐部纷纷选择了出售未来股份的方式开始融资，他们中的绝大多数都采取了“三步走”的策略，即在1992年4月和5月时，向会员兜售未来股份，6月时面向球迷销售股份。

这一环节的完成，让此前古典的会员制俱乐部被赋予了全新的含义。购买股份后，俱乐部会员和普通球迷的身份由此上升为股东（尽管是小股东）；而在购股过程中，由于俱乐部负债金额普遍巨大，小股东贡献资金又十分有限的缘故，自然会出现某位大亨斥巨资吃进众多股份，成为大股东。改组完毕后，大股东合乎情理地进入俱乐部董事会，成为有限责任体育公司的实际掌门人。

改组工作完成后，绝大部分西班牙职业俱乐部的归属权，也完成了从会员到股东的交接，大股东全面掌握了俱乐部。而俱乐部的性质，也从单纯的非盈利体育组织，演变成为以体育的方式直接或间接地为股东们创造利润的经济工具。由于财务报表良好，皇马，巴萨，毕尔巴鄂以及奥萨苏纳四家俱乐部并未在当年被列进必须公司化的俱乐部名单。因此，他们也就成为了现今西甲中仅有的4家没有“有限责任体育公司”名号的纯正会员制俱乐部。

从单纯的俱乐部到有限责任体育公司的转变，对西班牙足坛产生了深远的影响。它最为显著的功效，是拯救了即将跌进破产深渊的西班牙职业足球。改组为公司之前，西班牙职业足球虽然竞技水平颇高，但俱乐部背后的经济状况却糟糕的暗无天日。由于债务关系错综复杂，一旦某家球队被债务拖垮，这张倒掉的多米诺骨牌完全可以将整个西班牙的职业足球推进万劫不复的经济危机。

改组之后，由于自己进行了股份投资的缘故，不想让钱白白打水漂，而且也要对其他股东负责的俱乐部高层，真正开始审慎地面对球队财政。这让西班牙职业足球的经济环境有了起死回生的变化。根据德勤会计事务所最近发布的分析报告，当前西甲俱乐部财政状况普遍健康，有限责任体育公司的短，中，长期债务都在可控范围内。

当然，俱乐部公司花的这15年光阴里也不全是积极的消息。俱乐部为某位大股东控制后，虽然为引进现代化的管理制度提供了可能，但也将俱乐部的命运与这位大老板的个人能力紧紧捆绑在了一起。如果遇到明主，俱乐部的发展自然是快马加鞭；但如果碰到昏君呢？不敢说希尔和洛佩拉家族平庸，但是他们成为马竞和贝蒂斯的最大股东后，前者依然从“西甲第三豪门”的位置上跌落，后者则始终无法摆脱动荡却是不争的事实。

公司化15年以来，政府也并未像所期待的那样，看到真正透明的俱乐部管理。如今，在球员买卖，处理俱乐部资产，修建新体育城等管理事务上，西班牙俱乐部依旧对外界讳莫如深。在欧洲足球圈内，人们将是否在股票市场上上市作为某俱乐部是否真正透明的一个评判标志。但至今为止，还没有一家西班牙俱乐部到股市上走一遭。

中国华为公司赞助西甲，大家怎么看

答华为为何赞助马竞？这是在2014年10月14日签约仪式上，华为消费者BG营销副总裁邵洋被问得最多的一个问题。他在接受记者采访时透露了一个秘密，华为在选赞助球队时，喜欢球队的队徽上有一点红色，不仅是因为华为的logo是红色，“还因为红色是一种精神，是一种勇于挑战，敢打硬仗的精神”。

在过去几年，西甲的冠军只在皇马或巴萨中产生，马竞却一直在挑战老牌劲旅。2013年，马竞终于在诺坎普球场夺得西甲冠军。邵洋说，“一步步挑战不可能”是华为与马竞的共同特点。当华为刚开始做手机时，没有人相信华为可以做出好产品，也不相信华为可以把手机卖到全球，而且卖得那么好。实际上，2013年华为推出的P6至今已在全球卖出450万台。2013年消费者业务全球发货1.2亿台终端，其中5200多万部智能手机。2014年智能手机发货预计将超过8000万部。在过去4个季度，华为智能手机出货量一直保持在全球前三名，仅次于三星和苹果，在2014年第二季度，华为已经超越第四名两个百分点，这一差距还将在未来逐步拉大。

在采访中，邵洋回忆起2012年拜访全球知名的品牌知名公司Interbrand中国区总裁陈富国的一段往事。那时，邵洋刚刚开始负责华为终端的业务，他的第一个任务就是前往伦敦，向陈富国寻求在品牌建设上的建议。

2012年，华为刚刚发布了高端智能手机Ascend P1 S，这款产品以6.68 毫米的厚度成为当时世界上最薄的智能手机，也是从这一年开始，华为终端开始发力B2C市场。邵洋当时的疑问是，拥有强大B2B基因的华为能不能在B2C市场取得成功？华为终端如何向海外消费者介绍自己？尤其是“huawei”一词对海外用户来说既发不了音，也没有任何意义，那么华为手机要改名吗？

陈富国指着身后墙上“全球一百个最具价值品牌”榜单对邵洋说，这上面没有一家来自中国大陆的企业，也没有一家企业同时在B2B和B2C市场取得成功，这太难了。但这并非完全没有可能的事，“只有具备了强大的根，才能在上面长出两棵树，希望华为可以开这个头”，他给邵洋的建议是，华为终端想要进军全球必须叫“huawei”。

在随后的两年多里，华为品牌在全球的影响力逐年上升。时至2014年10月，华为已有65%的收入来自海外，在跨欧洲、中东以及非洲市场上的市场份额的快速增长，并在去年取代爱立信成为全球最大的通信设备供应商。2014年10月9日，在第十五届Interbrand“全球一百个最具价值品牌”报告中，华为排名第94位，成为中国大陆首个登上这一全球极具影响力榜单的品牌。

入选Interbrand全球百大品牌榜的上榜条件十分苛刻，基本条件就包括3个：必须有1/3的利润来自海外市场；必须能够得到母国市场外客户的认可；必须具备可供公众查询的营销和财务数据。在计算品牌价值的时候，Interbrand会综合考虑分析师预测、公司账务资料以及自己的定性和定量分析，从中计算出这些盈利的净现值。因此，《商业周刊》认为，这一榜单的计算结果最能体现某个品牌真实的经济价值。根据这一方式，2014年Interbrand计算出华为的品牌价值为43亿美元.interbrand对品牌价值评判的标准包括产品业绩、品牌能否影响消费者选择，以及企业创新和保持市场优先占有率的能力。华为的入选意味着华为在这三条标准中有着非常抢眼的表现，特别是华为消费者业务近几年来在全球市场的攻城略地，极大地提升了华为品牌在普通消费者心中的影响力。

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