atm是哪个足球俱乐部

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• 1、ATM是什么的缩写
• 2、rma VS atm是哪两队的比赛
• 3、美国银行的战略合作

ATM是什么的缩写

最佳答案.ATM(Ao Te Man,奥特曼) 2.ATM ATM自动取款机ATM是 Automatic Teller Machine 的缩写，意为自动柜员机。它是一种高度精密的机电一体化设备，利用磁卡或智能IC卡储存用户信息并通过加密键盘（EPP）输入密码然后通过银行内部网络验证并进行各种交易的金融自助设备。ATM的出现减轻了银行柜面人员的工作压力，更为人类提供了安全方便的金融服务体验。 编辑本段主要功能ATM的功能主要包括：现金取款、现金存款、余额查询、本行或异行转账、修改密码等基本功能；有些多功能ATM还提供诸如存折打印、对账单打印、支票存款、信封存款、缴费、充值等一系列便捷服务。 3.异步传输模式 4.空中交通管理 atm ATM民航术语缩写：Air Traffic Management 空中交通管理 5.标准大气压atm atm(atmosphere) 【音标】：['ætmsfi] atm =1.01325巴[Bar] = 101325帕斯卡[Pa] =760毫米汞柱[mm Hg = Torr{托}] =29.92126英吋汞柱[in Hg] =1013.25毫巴[mbar] =10332.313毫米水柱[mm H2O] =1.0332275公斤力/平方厘米[kgf/cm] 地球上海平面的标准大气压。 另外需要注意的是“标准大气压”与“标准状态的大气压”不同，前者是实际测量值，1atm=101325Pa,后者p=100kPa 6.亚图姆（阿图姆） atm 动漫《游戏王》中的主角之一。 暗游戏是在武藤游戏拼好了千年积木后而衍生出来的另一个人格亚图姆，但是实际上却是被封印在神器千年积木中三千年的古埃及法老王的灵魂。三千年前，法老王为了拯救世界，打倒大邪神索克，而将自己的灵魂和大邪神索克封印在黑暗之中。现在，邪恶再度苏醒，为了拯救这个世界，法老王再度来到了人世，惩治邪恶，维护正义，并将邪恶再度封印起来。本来最初他惩治邪恶的时候并未打算让表面人格察觉他的存在，但是最终还是被发现了，而且他从自己伙伴的温柔和包容中，逐渐从原本的黑暗与孤独中脱离出来，也于后来认识到海马濑人，与孔雀舞等结下了友情的羁绊。 7.婚前禁欲(ATM) atm Abstinence Till Marriage 8.阿童木(ATM) atm 日本著名漫画家手冢治虫同名作品。 9.ATM中文网 atm Aum&Aff中文网 名称由来：泰国明星荧幕情侣Aum Atichart 和Aff Taksaorn Members of club Atichart和 Taksaorn Member 三个取了首字母。 10.Acceptance Testing Manualatm 验收测试手册：项目验收时，需要根据本手册确定验收条目。 11.游戏中的一种称呼 atm 如在魔兽争霸3《DOTA》、魔兽RPG《真三国无双》、起凡竞技平台里，ATM通常被引申在技术不好的队友身上。因为其经常被敌人所杀，从而增加敌人金钱，是“敌人的自动提款机”的意思。 12.横扫千军的秘籍atm 在中的一个秘籍。可以随时使用以获得资源。 输入"+atm"即可获得1000金属和1000能源。 13.马德里竞技足球俱乐部 atm ATM为马德里竞技足球俱乐部（Club Atlético de Madrid S.A.D）的简称 马德里竞技足球俱乐部是西班牙足球甲级联赛球队。曾获得西班牙足球甲级联赛冠军、西班牙国王杯冠军、优胜者杯冠军等荣誉。是目前为止西班牙足球俱乐部中历史成绩第三好的球队，夺冠次数、季票持有者数目和总收入仅排在同城死敌皇家马德里（Real Madrid Club de Fútbol）和巴塞罗那（Fútbol Club Barcelona）之后。 14.Anti Tank Missile（反坦克导弹） atm Anti Tank Missile(反坦克导弹)的缩写也是ATM 15.高级战术导弹 atm Advanced Tactical Missile（高级战术导弹）的缩写还是ATM 16.ATM存钱罐

rma VS atm是哪两队的比赛

最佳答案RMA是皇家马德里俱乐部，全称是Real Madrid Club de Fútbol。

ATM是马德里竞技足球俱乐部，全称为Club Atlético de Madrid S.A.D。

所以是皇马VS马竞，皇马有C罗，马竞有法尔考，都是西甲豪门。

美国银行的战略合作

最佳答案2005年6月，建设银行与美国银行签订投资协议的同时，签署了战略协助协议，同年9月战略协助正式启动。4年多来，双方完全遵守和实施了当初的协议，成为国有银行对外资开放的经典案例。截至目前，建设银行与美国银行累计完成41个协助型项目、31个咨询型项目、233个经验分享项目，美国银行有超过1550名专家参加了战略协助。开展了5期共43名中层管理人员赴美跟岗培训，近3900名员工接受了由美国银行专家提供的各类培训。

经过四年多的合作，战略协助使建行在转变观念、引进技术、改进流程、培训人才等方面获得了综合收益。无论是引进美国银行“客户之声”调查方法，推动建行“以客户为中心”理念落实；还是学习美国银行“以数据为基础的管理”，推动建行管理模式由“经验管理”向“数据管理”的精细化管理方式转变；以及借鉴美国银行流程标准化、一致化的做法，推动建行的“流程银行”建设，都使得国际先进的银行经营管理理念正逐步转化为建行的日常经营管理行动。 改进银行服务环境，满足人们快速增长的金融服务需求，是中国银行业面临的重要任务。全面提高对个人客户的销售与服务能力，实现个人银行业务快速发展，是建行战略转型与发展的关键举措。在战略协助执行之初，建行就把个人银行作为首选的协助领域，而这恰恰是美国银行最具竞争优势的业务。双方以建行的业务环境为基础，分别为普通网点、理财中心、财富管理中心和个人贷款中心建立了销售流程、服务流程，改进了内部管理。改造之后，建行的个人普通客户、中高端客户和高端客户都体验到专业化、高效率的服务，客户满意度显著提高，产品销售快速增长，个人业务市场竞争力大幅提升。

普通零售网点实现了从“交易核算型”向“销售服务型”转变，满足了大众客户对快速、便捷服务的需求。完成零售网点一代转型，网点产品日均销售提高64.8%客户平均等候时间下降40%，等候时间低于10分钟的占比达到71%，有效缓解了客户“排长队”问题。

理财中心实现了从“产品驱动”向“客户驱动”的转变，满足了ⅥP客户专业化、差别化的服务需求。2009年底建行有1200家网点实现了二代转型，ⅥP客户服务时间占比提高31%，产品销售业绩增长14%。配备网点大堂经理1.5万人，理财师3万人，在国内银行中均名列第一。

财富中心通过建立事件驱动型高端客户关系管理体系，实现了对客户快速响应和精准营销。2009年建行共有109家财富管理中心成功推广了高端客户关系管理体系，客户经理服务高端客户的时间占比提高了39%，财富中心客户经理人均签约客户增长200%，签约客户AUM余额月均增长42%。

个人贷款中心实现了一体化的客户服务，满足了个人客户办理贷款程序和时间要求，有利于在防范风险的同时提高客户满意度。改进后的个人贷款中心人均生产能力提高71.4%。

2009年，建行营业网点服务质量的“神秘人”暗访调查得分93.5分，较上年提高2.1分，明显高于其他大银行；个人客户满意度为63.9%，比同业当期平均水平高3.6个百分点，比2007年提高6.3个百分点；对公客户总体满意度为88.5%，比2007年提高0.5个百分点。 作为银行服务的新兴渠道，电子银行的价值一方面在于大幅度延伸传统网点的服务能力，以更为便捷的服务方式提高客户满意度；另一方面在于降低银行运营成本，提高银行的经营效益。更高标准，更大力度发展电子银行业务，全力赶超国内先进同业，交易额未来三年增长200%，是建行发展战略的重要组成部分。电子银行业务因而也是战略协助优先支持的重点业务领域。

建行将网上银行可用性测试的客户体验研究方法引入电子银行产品研发流程，测试后改进的产品原型客户满意度提升了9%。网上银行还建立了外部监测系统，显著优化了网银系统稳定性事件的响应效率。2009年从95533接到客户问题报告到将该问题录入相关系统，所用时间缩短到5分钟之内，既有利于技术部门快速查找问题原因，也方便业务部门及时答复客户。2009年电话银行个人客户新增1392万户。

建行对个人网上银行系统作了全面升级，大大减轻了客户柜台填单、登录密码设置等网银开通操作复杂度，2009年个人网上银行客户满意度提升6.3个百分点。建行大力加强电子交易机具建设，投入运行的ATM机达3.6万台，自助银行8128家，每台自助设备年均交易9.62万笔，居国内银行首位。大力开展电子渠道交易分流，建行自助和电子渠道实现的交易次数相当于物理网点2倍。2009年网上银行个人客户新增1268万户。

构建国际一流的网站在线销售流程，打造了国内领先的基金网络服务平台，并创造性地实现了网站与网银交易直通，提高了网站销售贡献度。建行网站基金频道客户日均点击量比上线前增长了354%，访问量占比提升了5个百分点。2009年12月，建行网站日均客户浏览量达到1395万个，较上年同期增长205%。

呼叫中心通过合理排班和总控中心调度，提高了电话接通率；通过统一管理流程和标准，提高服务质量和一致性体验；通过实施专业分工，提高了问题处理效率。2009年，成都中心电话接听量为1961.17万通，单日最高接听量7.9万通；座席服务质量评价为90.8分，比2008年提高了3.06%；人工代客交易量增幅明显，交易量达299.08万笔，较2008年增长57.77% 信用卡业务是商业银行的战略性业务之一。2007年4月建行与美国银行签订信用卡业务合作备忘录，通过引进信用卡经营管理先进理念、技能和经验，提高专业水平和市场竞争力。

在业务发展领域，双方在产品研发上深入合作，美国银行牵线其战略合作伙伴利物浦足球俱乐部与建行合作发卡，足球卡卡面设计新颖、产品权益独特，上市一年发卡已超过40万张。与美国银行分享了客户生命周期和客户忠诚度管理理念，推动建行信用卡由“客户发展”向“客户发展与客户经营并重”转变。学习美国银行做法，推出网点信用卡营销“525”策略，即营销5种信用卡产品、2种类型客户、5种标准化营销流程，每家网点日均净增客户由0.8户提高到1.2户。优化信用卡业务预审批系统，信用卡营销成功率由10%提高到14%。

在风险运营领域，借鉴美国银行电话量预测方法，预测准确率由63%提高到84%，优化自动语音应答菜单，自动语音应答利用率由47%提高50%。合作实施信用卡后台运营流程优化项目，账单全流程作业时间由72小时降低至58小时，制卡废卡率由千分之七点五下降到万分之六。与美国合作开发了申请评分卡，实现了信用卡自动审批，自动审批率达到38%。借鉴美国银行信用卡欺诈管理经验，完善欺诈侦测策略，报警准确率提高了一倍。

在数据分析领域，在美国银行协助下，建立起对业务发展起关键作用的数据仓库和信用卡业务统一的数据分析平台，为信息共享、专题分析、模型开发等提供支持。建立信用卡数据分析团队，通过美国银行专家培训、肩并肩工作等方式，不断提高了人员专业素质，初步建成信用卡中心数据分析实验室。

在财务管理领域，通过实地交流和视讯会议等方式，了解美国银行信用卡财务规划和预测的流程、方法、工具及模型。开展成本系统和成本分摊方面经验分享，推动设立合理的信用卡业务条线成本中心和成本层级。 对中小企业缺乏有效的产品提供，是银行服务中普遍存在的问题，也是建行经营中亟待解决的问题。美国银行帮助建行在中小企业产品开发、市场营销等方面建立起竞争优势。

双方研发创新了小额无抵押信用额度贷款产品，以满足客户灵活周转资金的需求。建行借鉴了一系列管理技术，包括风险定价方法、企业重要财务指标分析、专门的审批政策等。2009年底，安徽、福建、广东、河北等14家一级分行办理了小企业小额无抵押贷款业务，新增小企业小额无抵押贷款客户95家，贷款余额8114万元。小额无抵押贷款平均贷款利率水平达到7.06%，较基准利率上浮32.96%，不良率为零。借助企业电子商务平台开展网上信贷服务，在8个省市累计为2000多个客户发放48亿元网络贷款，处于市场领先地位。

双方设计并推广应用了行业筛选与客户筛选工具，建立起标准化的销售及管理流程，弥补了建行小企业业务领域缺乏统一的行业和客户识别工具的空白，解决了前端销售缺乏标准化流程和管理路径的问题，有效提升了客户筛选的准确度和客户经理的营销效率。行业筛选工具已在建行小企业信贷结构调整工作中使用。客户经理客户筛选初次通过率为30%，二次通过率为95%，最终审批通过率为61%。河北和上海两家试点分行共新增客户102户，新增贷款额7.47亿元。 美国银行在信息技术领域的协助涉及战略规划、系统开发、运行维护、灾备建设、数据管控等领域，通过合作加深了建行对国际先进银行信息技术和最佳实践的了解，形成了一系列制度和流程，对促进提升信息技术水平，提高信息技术对业务发展的支持能力，都发挥了重要作用。

修订信息技术战略规划，加强制度和流程建设，提升基础建设与基础管理能力。借鉴美国银行信息技术管理方法，重新修订了IT规划，对IT项目资源分配方法、实施顺序选择程序等进行优化，制定实施了新的信息技术项目管理办法，使项目开发管理实现了标准化和流程化。共同修订完善了“软件能力成熟度集成模型”Ⅱ级体系，合作建设“信息技术基础设施库”，搭建了统一、标准的运行维护流程管理平台。合作完成建行IT灾备系统建设规划，确定了生产系统与灾备系统布局及选址方案，并进入实施阶段。

分享数据管控经验，提高关键业务环节数据质量，改进数据质量管理方法。建立提高数据质量的目标、计划和量化指标。按照先公司业务，后零售业务的顺序，双方首先实施了公司业务数据质量提升项目。截至2009年底，建行对公客户信息准确率提升了30.78%，股权结构完整率提高了32.27%。 商业银行加强创新能力建设，不断创新管理、创新产品、创新服务，是建立核心竞争能力的关键。建行不仅与美国银行合作开发新产品、研发新流程，而且更为深入地借鉴其方法，从根本上打造核心竞争力。建行建立了规范的产品创新流程，成功地创新了产品，初步建立了“客户之声调查”系统，形成了基于“六西格玛”方法的流程设计和流程变革能力。

建立国内同业第一个产品创新实验室，实验室成立以来，已经和正在开发的新产品原型数量将近10个，其中不乏跨业务领域、采用新型商业模式构建的战略性创新。开发应用产品创新流程，提升新产品市场竞争力，新产品创新流程已在批发、零售、投资理财等条线应用，厦门分行采用新产品创新流程研发出的 “聚财1号” 产品，5天签约1476笔，归集资金6.05亿元，市场反响良好。

建立“客户之声”系统，促进业务创新和管理改进。通过在全行开展“客户之声”调查，建立了客户满意度基础数据库，搭建“客户满意度晴雨表”，为快速响应客户和市场需求，持续性地进行业务改进和创新提供了客观、有效的关键数据。建行还搭建了收集、分析、处理和反馈员工意见和建议的信息化平台（VOPA系统），2009年通过该平台共收集到全行员工提出的意见或建议5499条，其中94%的意见和建议已得到解决，其余意见和建议也已提交有关部门进行研究解决。

应用“六西格玛”方法，加快流程银行建设。在学习、借鉴的基础上，建行开发出了一整套适合自身特点的变革管理流程和方法，能有效地解决流程管理和流程建设中的标准化、规范化和有效控制等问题，提高流程管理的质量和业务创新效率。至2010年，总分行共完成培训693期，培训5.5万人次，已有194名员工通过绿带认证。 推进人力资源管理的科学化，是建行人力资源管理改革的重要内容。美国银行的战略协助，带来了发达市场经济环境下商业银行人力资源管理的流程、工具和经验。

建立了高级领导力模型、中级领导力模型和员工领导力模型，为领导干部及员工的选拔、培养、评估、任用提供了基础性工具。建立了关键岗位和部分业务条线的成功要素表，为员工发展提供科学依据。以新任职管理人员领导力开发为重点，设计360度评价流程，建立了新入职员工计划，缩短了员工入职时间。建立有效的领导力行为评价体系，完善年度考评体系。完成加速培养计划，强化后备员工的综合化培养。

借鉴美国银行成功经验，在全行范围内开展“员工之声”调查，包括工作现状、团队协作、薪酬与福利等12项内容，初步搭建起企业与员工制度化沟通的新平台。2009年调查结果表明，员工普遍对工作状态比较满意，总体满意度达到94%。 在过去几年里，建行和美国银行本着竞争回避、优势互补、合作共赢的原则，在诸多业务领域开展合作，获得了客户和市场的肯定。

2006年8月，建行收购美国银行（亚洲）有限公司，成立了建银亚洲，快速扩展了建行在香港的金融服务网络。同时由于建银亚洲向建行高端客户提供全方位的个人理财以及结算业务，可以吸引从事跨境业务的中小企业客户来建行办理业务。

在合资租赁公司方面，建信租赁与建行13家分行展开业务合作，共同营销跟踪项目28个，其中12个项目通过审批，成交金额50.43亿元。在贸易融资方面，双方已就贸易融资特别是国际供应链融资形成了较为具体的合作纲要。2010年拟选择2个美国银行的全球客户试点实施双方的合作模式，在建行各省分行实施统一的营运标准和管理服务。双方还在现金管理、ATM取现、外币现钞、美元清算、资金募集、合作营销客户方面开展持续合作，获得了较好的收益。

2010年双方的战略协助正在稳步推进，现已在人力资源、公司业务、财富管理等领域设立八个项目，在信用卡领域设立十个项目，美国银行向建行财富管理及私人银行、信息技术、电子银行三个部门派驻专家，建行还将安排四期中高级管理人员前往美国银行进行跟岗培训。

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