大罗成为西甲的股东~大罗成老板

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• 1、好利来老板的儿子多大了
• 2、抖音老板柳成是谁
• 3、亿安科技第一界懂事长是谁

好利来老板的儿子多大了

最佳答案25岁。

好利来二公子罗成1998年出生，年龄25岁。好利来创始人儿子开豪车劳斯莱斯卖蛋糕火出圈外，天生自带光环瞬间上了热搜。一露面就引发了市民的聚集，一群女粉丝围着他买蛋糕，还有人与他互加了联系方式。二儿子罗成擅长设计、策划，他们俩默契配合，在不触动品质和顾客体验的前提下，好利来的升级任由两个儿子“折腾”。

罗红评价，罗昊和罗成让好利来的门店形象和产品创新有了质的飞跃。好利来于1992年9月在兰州诞生，后总部迁到北京。现为拥有上亿元固定资产，七千多名员工，及北京好利来企业投资管理有限公司、北京好利来工贸有限公司、北京好利来商贸有限公司等三家控股公司的大型食品专营连锁企业品牌，创始人及现任CEO为著名摄影人罗红。

好利来的核心业务：

1、饼店连锁系统：以连锁店的形式，主营生日蛋糕、西点、中点、面包等产品。已在全国八十多个大中城市开设了近千家连锁店，建立了庞大的连锁经营体系。

2、包装食品制造系统：主营产品为好利来品牌月饼其他包装食品。在北京和沈阳建有大型现代化食品工厂。两个食品工厂的生产厂房均按照国际制药行业的GMP标准设计，采用全封闭式空调净化系统，使空气净化指数达10万级，与此同时拥有国内最先进的进口生产线，科学的生产流程与严格的品质控制系统，是国内食品企业的标志性工厂。2002年，沈阳又在兴建3万多平米的大型食品工业园，设计的年生产能力达50亿元。

抖音老板柳成是谁

最佳答案罗成。

1、据网友透露，好利来二公子罗成也入驻抖音了，账号IP为老板罗成，之前曾叫老板柳成，未公开其真实身份，截止2022年6月23日，拥有粉丝90W+。

2、好利来创始人罗红先生的大儿子罗昊组织能力强，二儿子罗成擅长设计、策划，他们俩默契配合，打破了12年不扩张的状态，前往上海开店，并以粉色主题+高颜值店员两大特色，让好利来的门店形象和产品创新有了质的飞跃。

亿安科技第一界懂事长是谁

最佳答案罗成。

罗成原名罗湘江，曾经有过两次惨重的失败教训：一次是早年在东北倒腾小商品，因“投机倒把”的罪过被判刑入狱。虽然经过罗成长期申诉最后被提前释放，但数十万元的资本原始积累全部被罚没，两手空空重谋生路。再一次就是在珠海创业，将一个原本只有数十万元营业额的小企业发展成一度年销售额到17亿元的大型企业—东大集团。然而，东大却不

是罗成的个人企业，当他离开东大集团时再度两手空空，只身到香港创业。大概是为了表达强烈的成功欲念，罗成将自己的名字罗湘江改为罗成，“罗成”成为“东方不败”式的符号象征。罗成显然汲取了两次失败的教训，第三次创业时他只注重对经营资源的获取，而无心关注企业的经营利润。所以，罗成之成，在于能够成功地获得企业的经营资源；罗成之不成，也在于太容易地获得经营资源，而没有艰苦创业的过程，于是大家缺乏依靠坚实的经营管理而获取企业资源的心态。经济发展的规律就是如此，它要求创业者经历千辛万苦之后才能获得财富，通过创业的磨砺懂得了珍惜财富，也学会了管理财富。

对于企业来说，圈钱是手段而不是目的，如果把圈钱当成了目的，那么就失去了企业的基本功能，因为企业是生产财富的机器，而不是圈钱的机器。罗成的主要能量就是圈钱，而罗成的追随者，难免也有效仿老板的人，他们不会对外圈钱，却会圈老板的钱。于是在内部形成了一种文化，一些无心通过努力经营获得利润，而是紧盯着老板，努力参与老板的圈钱游戏，以期获得横财。罗成的套路从来如此，自己套了别人，然后又被别人所套。罗成从政府那里获得经营资源，但缺乏足够的责任感；同样，他的企业到了下属手中，也同样无人负责。这种恶性循环的怪圈，就这样无休止地重复着，到了哪天突然转不动了，罗成游戏也就结束了。

罗成内部的企业不是罗成的赚钱工具，反而是罗成的赔钱工具。亿安有一个常规伤口在日夜淌血，这就是高额负债。到2001年底，亿安集团的负债额达20余亿元，每年支付利息就要1亿多。

资本的游戏也是如此，它往往从哪里来，又到哪里去。罗成发迹于股市，翻船也在股市。罗成在股市尝到了甜头，也在股市栽了跟头。且不说证监会8.98亿元的处罚，罗成在股市的真正损失是听信了别人的话而去跟庄，且跟一单赔一单。在股市上的损失，罗成是有苦难言，经营亿安集团的失败，也将是永远说不清楚的。

但罗成具有创业家的根性，他的敢于创造和敢担风险的素质，是最宝贵的企业家精神，他因而承担着创业者的使命。罗成身上有致命的性格缺陷，如果没有组织和机制的保证，他的翻船也是情理之中的事情。他可以创造亿安，却不能滋养亿安，管理亿安。

罗成的“死穴”—心太软

性格决定命运。

一个企业老板的性格也会决定企业文化的形态，影响企业的命运。罗成好大喜功性格的背后，是天生的“心太软”，在他名誉上驾驭亿安集团的同时，他事实上被别人驾驭着。

如果不熟悉罗成，会从他雄心勃勃的企业版图上感受到“枭雄”的气韵，但只要熟悉了他，就会感受他的强悍表象反面难以置信的虚弱。这种“心太软”抑或是一种智慧，使他人总是抱着某种幻想追随着他，至于究竟能从他身上获得什么，谁也不知道。罗成有一种个人英雄主义精神，但决不是贪恋金钱的人，应该说他是具有精神追求的人。这种农民式的执著，成就了不少农民企业家，但也铸就了一个个难以挽回的败局。罗成的这种追求在其他的一些民营企业家身上也能够看得到。

罗成发脾气并无威严，如果他不是财富的掌握者，他可能为许多人所看不起。所以，从某种意义上讲，罗成是贫困的，他能够施展威力的，主要是利益的能量。罗成所创造的亿安企业文化，不是通过合理的机制和企业的机能赚钱，而是大家都想方设法去赚老板的钱。也就是说，亿安的分配机制不是建立在经营业绩上，而是建立在和老板的个人关系上的，于是企业中多是厮守在老板身边的“做人”者，而缺乏驰骋疆场的“做事”者。这种方式必然会产生严重的职业腐败，严重偏离企业的价值规律。

罗成没有能力将责任和利益同时打包压给下属，他的性格天生就不会把责任推给别人。所以，给罗成当差很容易。如果你是下属企业，亏了钱，不用太担心在罗成面前过不了关。这也是我在亿安集团极力构建“责权利”统一的绩效评价和责任追索制度的原因。

罗成所构筑的极为复杂的人际关系和利益关系，最后形成套在自己头上的枷锁。完全可以想象，当利益分配脱离了效益基础，该是怎样的一种恶性竞争！

罗成为谁打工？

亿安提出的理念是“融资不如融人”，意思是当资金高速增长时，人才必须与之同步增长，人是主导性企业资源。就是说，作为在外部高速发展的企业，罗成在企业内部需要一个同样的高效的管理班子。亿安的确有着一个十分豪华的管理阵容，集中了一批杰出的人才。从个人能力看，亿安不乏一大批出类拔萃的人才，如水泊梁山，高手如云。但财聚则人聚，财散则人散。如今之亿安集团总部，已经是凄凄惨惨、冷冷清清，一片萧瑟。罗成有钱时，不会用钱，有人时，也不会用人。所以，罗成的财富是纸上富贵，罗成的爱才，是叶公好龙。在我看来，亿安拥有充足的人才却效率不佳，主要在于管理机制的缺陷，而缺乏绩效考评机制和无人负责，是亿安管理体系中最大的弊端。亿安出现了灭顶之灾，不能说仅仅是罗成的失败，应该视为所有亿安人的失败。同样，亿安人要正视成败与责任，不应该处处为自己开脱。过分计较自己的得失、功过，就很难放开手工作。亿安在管理上效率低下，与一些管理层个人顾虑太多有关。

亿安没有能够建立一种主流的、强势的企业文化来主导企业的价值观念和战略方向。也就是说，罗成没有能激发人性的优点，反而激发了人性的弱点。在每个海尔人身上，我们都能看到张瑞敏的优点，而在亿安人身上，却总是看到罗成的缺点。

一些与罗成较为熟悉的企业界人士评价说，罗成有着贪婪的操作欲望，使他根本无法做到有所为有所不为。他不仅追求企业所有者的状态，也追求企业管理者的状态，更追求大家长的感觉。他要变一维追求为多维追求，垄断企业的所有管理资源。罗成的命令可以直接下给下属公司的部门经理，而总经理根本不知道。他要求所有的人都以他为中心，他喜欢被前呼后拥，显示自己是老板和企业领袖。任何合理的游戏规则，都会对权利进行相应的约束，而罗成要追求无限的权力，当然就不能存在游戏规则。然而，罗成这种无限的权力最后变成了无限的责任，罗成甘愿承担所有的经营风险与责任，他几乎从来没有追索过职业经理层的经营管理责任。如果从深层体味罗成的“权力”就会发现，这种“无限权力”实质上是无权力。因为亿安的企业除了输血和救火外，没有什么好事。所以罗成追求的实质是一种感觉，或心理享受，因为罗成对寂寞的恐惧甚至高于死亡，他不会甘于沉寂。罗成所创建的亿安“大业”，大概也与他的这种性格有关。

一位早已离开亿安的原高级经理人评价说，有人冲着罗成的优点而来，有人冲着罗成的缺点而来。罗成的诱人之处不是亿安的事业或罗成的魅力，而是罗成敢冒风险所圈来的经济资源。事实上，风险是罗成的，利益是大家的：打死老虎大家分肉，打不死老虎罗成被吃。

在亿安集团内部，罗成也多次说过自己就是“劳动局长”，专门为别人安排就业，却找不到自我。

亿安管理，造血还是输血？

亿安集团真正的病根，在于缺乏自主生存的造血机制，罗成只会对外圈钱，不会对内要效益。罗成不能激活每一个生命体，而是甘愿不断地为之输血，企业没有造血能力，完全靠外部输血。事实上，这些企业已经属于名存实亡的尸体，所以每增加一个企业就增加一个包袱，罗成的圈钱能力越强，企业内部的造血机制就越差。反之，内部的造血机制越差，罗成越是需要圈钱输血，于是陷入了恶性循环圈。同时，罗成不能建立有效的激励机制和约束机制，不能够放权经营，大家都抱着爱哭的孩子，罗成成了面对一群嗷嗷待哺孩子的奶妈。管理跟不上，到处出现漏洞和亏空，罗成当然也就成了救火队队长，天天疲于应对。人们把亿安的企业状况比作“8个杯子6个盖子”，把罗成的经营称作“瞎子掰棒子”，不是没有道理的。由于每增加一个企业就增加了一个包袱，于是，罗成所驾驭的亿安之车再也刹不住了。为了解决现金流问题，他必须不断地上新项目，用新项目的资金补旧的窟窿，又产生了新的窟窿，如此恶性循环而不能自拔。如亿安广场迟迟不能完工，因而不能进入正常的经营状态；花地明珠酒店，贵州柏顿酒店等完工项目，每年仍有上千万的亏损；江门1973线公路、广州大物流货场等项目，因政策变数而遭到重创，万燕集团出现的亏损高达一个多亿等等。

企业领导人与企业的发展也应该基本协调，如果企业领导人的发展节奏脱离企业发展的适应能力，企业管理同样会出现巨大的问题。亿安正是这样，大家跟不上罗成的思路和步伐，罗成十分孤独。罗成经常打比方说，好象爬山一样，我已经爬到山顶了，回头一看，大家还在山脚下。管理操作层与老板不同步，是亿安在内部管理上的严重缺陷。即便是在亿安到了十分危机的时刻，集团内仍没有什么得力的措施。而罗成实际早已对自己的团队失望了，于是也不再与大家商量什么，自己按照已经想好的思路行事。

从亿安集团的人力资源结构看，加盟亿安集团的人，有国企经历者居多，他们的思维方式与经营管理方式，与罗成很难合拍。在2000年到2001年两年间，虽然企业已经到了最危机的关口，但企业内部管理和运作节奏很慢，除了内部斗争的节奏加速外，并未采取有效措施规避风险。一些有过亿安管理经历的人说，亿安集团内部的机制，实际比国企还要国企，企业患上了严重的“大企业病”。

就在企业苟延残喘的岁月里，亿安集团内部的人事斗争却轰轰烈烈。不仅高层变动频繁，下属公司也不断地换帅。但是，这些变动并不以效益为准绳，而是人事斗争的结果，仍有人贪恋亿安这个遍体疮痍的病体之上的烂肉。

亿安产业，“先驱”还是“先烈”

亿安集团一方面发展城市基础设施产业，一方面大力发展高科技产业，形成了股市高科技板块的一面“旗帜”。但亿安的“高科技”只适合在股市炒作概念，企业并不具备高科技产业化和市场化的能力。这种“高科技”概念的游戏不仅误导公众，也给企业内部的经营管理带来损失。

亿安炒作得最厉害的要算“纳米技术”了，又赋予“清华大学”的包装，在股市上通过炒作获得了“收益”，但并没有真正形成产品和市场。亿安集团旗下的方博晶须体材料，也都因技术超前而无法产业化，市场价值为零而搁置。炒作火热的亿安电动车，最后也以技术不成熟、市场不成熟而偃旗息鼓。科技崇拜形成了科技迷信，这种迷信违背了市场规律，罗成又利用科技迷信去愚弄投资者。应该说，亿安集团的“高科技”游戏是做给公众看的，并不是真正的实业。

亿安集团旗下核心企业—广东万燕集团(收购原安徽万燕)的VCD技术，更是枉有世界“VCD之父”美称，堪称世界VCD的先驱，但由于未能平衡科技创新与市场拓展的关系，市场营销拓展不力，而成为VCD市场的“先烈”。亿安集团与广州市政府合作开发经营的广州大物流系统(交通主枢纽工程)也因为“超前一大步”而“赔钱等三年”。

平心而论，亿安集团在项目上的投资力度多是比较好的，像万燕集团的投资就达2.7亿元左右，又拥有世界VCD第一品牌的优势和先进的技术，完全应该取得良好的经营收益。但是，由于经营管理不善的原因，2001年6月份评估只有3000万左右的资产，除了挪用一部分资金外，净亏损在1.5亿元，对于一个只有两年左右经营时间的新企业，在没有大规模投入生产和市场运作的前提下，怎么会亏损1.5个亿？我曾向罗成提示重点处理万燕集团的巨额亏损问题，想不到罗成会说：“我不能把我百分之五十的精力，放到五十分之一的资产上！”意思是：亿安集团的运营资本规模在100亿元左右，而万燕集团的资产规模才约2个亿，于是顾不上管理。

在亿安集团的产业结构上，很难找到主导产业布局，各个产业之间也缺乏关联性，在经营决策上完全是随意性、投机性的，因而不会形成企业的核心能力，再大的企业规模也是十分脆弱的。

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