「德国美国」德国美国日本中国监事会的特点

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提问一：举例说明如何完善公司治理制度？

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答把公司治理作为建立现代企业制度的核心，是经济全球化背景下的一大趋势。从国际资本市场和全球投资人来看，良好的公司治理是改善经营业绩、提高投资回报、走向国际化的一个重点。

在欧洲，欧盟要求前东欧国家的企业必须改革公司治理，特别是提高审计质量，增加透明度，只有这样，才能加入欧盟。

“亚洲国家的企业，在公司治理上如果不做根本性的改革，任何管理技能的提升与科技实力的发展，都不足以让亚洲企业在国际舞台立足”，这是标准普尔公司调查后得出的结论。

在公司治理上做进一步改革，同样是中国企业肩负的重任。总体上看，完善公司治理，中国企业特别是中央企业需要研究解决以下问题。

究竟什么是公司治理

“公司治理结构”，以及通常所讲的“法人治理结构”，在国际上统称为“公司治理”corporate governance。公司治理概念界定，狭义的局限在董事会制度的安排上；广义则包括股权结构、融资结构、银行体制、企业购并、公司控制权市场、产品市场竞争度、利益相关者的利益兼顾，等等。

目前，国际上有关公司治理的理论主要有四种：

第一，伯利等人的理论。1932年，根据对美国公司的分析，他们得出以下结论：一方面两权分离，经济上带来了高效率；另一方面也带来了经营者可能并且经常违背股东利益的问题，也就是所谓“经营者强，所有者弱”的问题。此后几十年，西方有关公司治理的研究，大多是以这一研究为基础的。

第二，费兰克斯等人的理论。1995年，他们提出了两权分离的两种类型：一种是外部型，以美国公司为典型；另一种是内部型，以欧洲大陆公司为典型。欧洲大陆企业的特点是，公司上市的较少，即使上市，股权也高度集中。比如，在法、德两国，最大的170家上市公司中，80%的公司都拥有一个股份超过25%的大股东。大股东主要为两类：一个是家族，一个是其他公司。他们认为，在西方经济学界曾流行的公司治理类型区分法，即德、日的银行导向型模式和英、美的市场导向型模式，是站不住脚的。因为德、日两国的银行在监督、控制公司方面，并未发挥什么特殊的作用。

第三，拉波达的理论。1999年，拉波达分别对27个国家中20个最大的企业进行了研究，发现两权分离的内部型，不仅在欧洲大陆，而且在全球也是主要形式；相反，外部型只存在于美、英等少数国家。出现这种情况，重要的原因是大多数国家都缺乏有效保护小股东的法律。

第四，“欧洲公司治理协会”的理论。上世纪90年代后期，他们对欧洲大陆企业作了比较研究，并提出以下结论：一是欧洲大陆企业投票权的集中度显著高于英、美国家，其控制权往往只集中在一个绝对控股的股东手上；第二，第三大股东所持的股份都很小；相反，在英、美的公司，一般不存在一个绝对控股的股东，而且第二、第三大股东所持的股份与第一大股东也相差不大。二是最大股东在欧洲大陆企业大多是家族，在英美大多是经营班子。三是在欧洲大陆，一般情况下存在一个绝对控股的家族股东，但只要不是自己而是委托他人经营，股东的控制仍较弱，“经营者强、所有者弱”的问题也仍然存在。

由此可以看出，在企业两权分离的情况下，如果股权分散，只存在一个突出问题，即经营者损害股东的利益。比如美国多数上市公司的情况；如果股权集中，存在两个突出问题，即经营者损害股东的利益，以及大股东损害小股东利益，比如欧洲大陆许多公司的情况；如果是国有独资或国有控股，则存在三个突出问题，即经营者损害股东的利益，大股东损害小股东的利益，以及大股东代表损害大股东的利益，比如我国一些国企的情况。正是在这个意义上讲，国有企业完善公司治理，不仅要解决经营者损害股东利益、大股东损害小股东利益问题，而且要解决大股东代表损害大股东利益的问题。

股份制如何讲治理效率

十六届三中全会提出，要建立现代产权制度，并强调除极少数必须由国家独资经营的企业外，要大力发展混合所有制经济，使股份制成为公有制的主要实现形式。中央企业在贯彻这一要求方面更需要努力。到2003年底，在189家中央企业的母公司中，大多数尚未按《公司法》改制。

在推动股份制方面，地方国企明显快于中央企业。一个重要原因，是十六大后许多地方政府，不仅有总的要求，还有具体的计划和部署。比如，一些省市政府提出，在加工工业和商贸行业，每年实行股份制改造的国有企业要达到1／3。今年国务院国资委提出，要加快中央企业股份制的改革步伐。要切实推动这项改革，需要大胆探索产权制度改革，也需要进一步制订具体的实施目标、计划与步骤。

上市是发展混合所有制经济的一个重要途径。这些年来，在中央企业，相当大一部分资产已在国内外上市。在中央企业，已上市的资产不仅质量上是优质的，数量上也远远超过未上市的资产。因此，多数中央企业发展混合经济，从行业看是竞争性的，从资产看规模并不大，所以改革步子可以更快一些。特别是国务院国资委颁发了《关于规范国有企业改制工作的意见》，从法规上有利于规范改制工作，有利于防止国有资产流失，有利于保障这一改革的健康进行。

当然，推进股份制，并不等于建立起了现代企业制度；发展混合所有制经济，也不等于建立起了现代企业制度。这已为前几年我国上市公司中出现一些民营企业成为控股股东，但治理效率仍很低下的事实所证实。在这类企业中，随着产权的变革，“大股东代表损害大股东利益”这一问题得到了改变，但各国公司治理中存在的“经营者损害股东利益”、“大股东损害小股东利益”这两个问题，并未得到根本性的改变。其实，马克思在对股份制给予充分肯定的同时，他和亚当·斯密也曾以相同的理由指出了股份制存在的问题。这就是“对经营者，作为其他人的资产而不是自己资产的管理者，他们不可能像经营自己的钱那样尽心尽力地经营别人的钱”。因此，中央企业实行股份制，包括实行了混合经济后，仍需在提高治理效率上下大功夫。

董事会如何发挥作用

公司治理是现代企业制度的核心，董事会是公司治理的关键。国务院国资委组建后强调，完善公司治理最重要的是要建立健全董事会，并提出，计划用3年或更多一点时间，在中央企业中探索建立董事会以及独立董事制度。这一设想提出后，引起了积极的反响，但也存在一些顾虑。

以前，曾有10来家中央企业建立了董事会。他们几乎都是国有独资公司，董事会成员由内部人员担任，并与经营班子高度交叉。这样的董事会，难以发挥作用。其实，在多数中央企业推行股份制、实行混合经济后，要建立董事会，人们对此并无异议；有疑虑的是，在极少数中央企业改制成为国有独资公司后，有无必要建立董事会。人们担心在股权结构单一或国有经济绝对控股的条件下，董事会很难发挥作用，还使治理机构重叠，带来矛盾和扯皮。事实上，不论在国有独资公司，还是在其他股份公司，要建立起有效的董事会，都是挑战。问题的关键，一是董事会应发挥什么作用，二是董事会如何能发挥作用。

至于董事会的作用，2003年10月《华尔街日报》刊登长文介绍了美国各界存在的争论。很长一段时期，美国一直强调董事会的作用是领导、决策，后果是“经营者强、董事会弱”。针对这一问题，美国从上世纪90年代起，强调董事会要承担监督职责，发挥监督作用；具体措施正像2002年《哈佛商业评论丛书》概括的那样：一是董事会检查、确认财务报告的真实性，二是董事会对首席执行官(CEO)的经营业绩进行严格考核，三是董事会审查和批准公司的发展战略。

解决应发挥什么作用的问题，并不等于解决如何能发挥这种作用的问题。2001年“安然事件”后，跨国公司又把董事会如何能有效发挥监督作用作为新一轮改革的重点。在这方面，具有共同性、趋势性的做法包括：缩小董事会的规模，提高独立董事的比例，放松董事长兼CEO的规定，改善独立董事的薪酬安排，延长独立董事退休年龄，限制退休CEO留在董事会，建立独立董事的执行会议，推行董事一年一选，限制董事的兼职，聘请独立的外部顾问等。由此看来，在中央企业建立董事会并不难，难的是要建立起能真正发挥作用的董事会。在这方面，要做的工作很多，要走的路也很长，应当走出新路。

谁来担任独立董事

独立董事制度是董事会制度一个重要组成部分。在我国，前几年已开始在一些股份公司探索建立独立董事制度，目前在上市公司提高独立董事的比例已成为一种规范。这是一个进步。当然争论也不少，有的称之为“管制革命”，有的称之为“装饰革命”。这一争论本身反映了我国独立董事制度还不成熟，存在不少问题。比如，独立董事首先在于董事的独立性，因此独立董事并不等同于外部董事、非执行董事。但我们在理论和实践中，常把这几个概念混在一起。

独立董事应当由谁担任，始终是个难题。中国证监会采取了考会计师、考律师那种方式，来选拔上市公司独立董事。现在上市公司的独立董事，多数是从事会计、法律、技术或经济学研究工作的。

这种做法的好处在于，能迅速组建一支独立董事队伍；不利之处在于，不少按这种方式选拔出来的独立董事，缺乏企业高层的经营、管理与监督经验，在实际工作中容易出现“董事不懂事”的现象。

下一步，在中央企业建立独立董事制度，同样会遇到应由什么人来担任这一难题。独立董事队伍应包括多方面的人才，每个企业董事会的人员结构也应强调多样性，特别是对这支队伍的组成主体，要有明确的专业、阅历方面的要求。研究各国大公司独立董事的人员组成可以发现，他们多数正在或曾任其他大公司、金融机构的CEO，具有丰富的筹资、投资、购并特别是经营业绩确认评价、奖惩任免、识人用人等企业高层的经营、管理与监督经验。

建立有效的独立董事制度，不仅仅要解决由谁担任的问题，从发达国家完善独立董事制度实践来看，还有多方面的工作要做。很长一段时间，他们一直在提高独立董事的独立性标准、增加独立董事的比例、赋予独立董事广泛的监督权力等方面进行努力。比如，要解决“独立董事不独立”的问题。“安然事件”后，他们又在独立董事的薪酬安排、独立董事的提名与选举、董事长兼CEO等方面进行改革。比如，要解决独立董事的个人利益与公司利益挂钩的问题。所以，在中央企业建立独立董事制度，不能寄希望毕其功于一役，而应当抓紧进行试点，在实践中边总结，边完善。

监督有效性如何保证

治理机构的设置直接关系到治理效率。目前在中央企业，治理机构设置的普遍形式，是国务院国资委、外派监事会、经营班子这三层。设立“外派监事会”，是1999年我国推出的一项重大改革。“外派监事会”与我国股份公司内设监事会的主要区别，不在派出主体上，两者都是出资人或出资人代表委派的，而在被派出人员的独立性、权威性等方面。从经济学来看，“外派监事会”制度中有关“由公务员组成”，“六要六不”，“不参与、不干预”等规定，都属于独立性范畴。这些规定在实践中得到了很好贯彻，因而受到了中央企业的普遍好评。

世界上公司治理机构的设置，按这些机构具有的权力，可以分为“主流型”和“非主流型”两种。“主流型”指设有股东大会、董事会、经营班子。世界大多数国家(包括德国的股份公司)都采取这种类型。德国等国的监事会，从责权上看，实质上是董事会。“非主流型”指设有股东大会、董事会、监事会、经营班子。比如，欧洲的意大利，亚洲的日本、韩国等的股份公司都采取的是这种类型，我国的中央企业和股份公司也采取这种类型。这两种类型有一个重要的区别，这就是是否设立以及设立什么样的监事会。

出资人设立的企业监督机构，其有效性至少应具备四个条件。一是独立性。美国董事会，德国、意大利监事会都比较独立，日本的监事会不独立。中国的内设监事会基本不独立，而中国外派监事会是高度独立的。二是专业性。美国、德国的主要是企业家，意大利的全部是注册的法定审计人，日本的专业性较差；中国内设监事会的专业性较弱，比较而言，外派监事会的专业性要强。三是积极性。上述几国的董事会或监事会制度都是在探索之中，还未形成有效的激励机制。四是监督权力。美国、德国具有对经营班子奖惩任免的权力，以及聘用独立审计人的权力；意大利、日本的则没有这种权力；中国的内设监事会和外派监事会，也不具备这种权力。确保企业监督机构的有效性，是一项系统工程，各项条件缺一不可，不然在有效性上难以尽如人意。2003年年底，意大利帕玛拉特公司爆出数额高达上百亿欧元的财务丑闻，被国际社会称为“欧版安然”，反映了他们的监事会制度存在重大缺陷。这两年，日本索尼、韩国电信决定改革监事会，根本目的就是要解决监督的有效性问题。

近年来，我国上市公司不时爆出财务丑闻。据媒体今年以来披露，某中央特大型企业被查出高达10多亿元的“涉案金额”。从对企业监督的有效性看，问题并非是我国的监事工作不努力，而是制度设计有待完善。中央企业推行股份制、建立董事会后，如果有监督权力的董事会不去履行监督职责，而履行监督职责的内设监事会又没有监督权力，在这种“责权分离”的情况下，很难实施有效的监督。所以，坚持和完善监事会包括外派监事会制度，首先应当从工作定位、拥有责权、人员积极性等方面进一步加以改进。

怎样确保业绩真实

确保经营业绩的真实性，始终是完善公司治理的重点。如果董事会成员由内部董事组成，他们又多在经营班子任职，那么，由董事会监督经营班子，实质上就是自己监督自己，这被美国著名公司治理专家蒙克斯比做是“由考生自己给自己的考卷评分”。

企业财务报告是经营业绩的反映。

中央企业的财务报告，要经过会计师事务所审计，已有多年的历史，这是一个进步。但直到目前，会计师事务所在一些由中央企业是自己聘请的，这也类似于“由考生自己给自己的考卷评分”。成绩的高低，很大程度是靠学生的觉悟，而不是制度的保证。于是在一些企业产生了一种现象，老总在位时，业绩很好，离任后一审计，往往出现问题。理论界把这一现象称为“马桶效应”。据去年多家媒体披露，2002年，国家审计署对12户中央企业负责人进行了经济责任审计，发现的主要问题是，财务报表不真实的现象比较普遍，尤其是所报利润。对中央企业负责人的业绩考核，应建立在企业盈亏的真实性上；惟有这种业绩考核、评价以及相应的激励机制，才真正有意义。

在许多国家，负责检查企业经营业绩真实性的，是董事会中的审计委员会。这个机构的有效性，同样首先取决于独立性、专业性、积极性、监督权力这些条件。在此前提下，工作的成效主要取决于两个因素：一个是工作重点要突出，负责对经营班子年度经营业绩的真假进行检查确认，科学解决“监督什么”的问题；另一个是被监督机制要严格，每年要详细披露审计委员会的成员资格、工作及薪酬情况，以及独立审计人的收费性质、水平和构成等，这有利于解决“监督者自身的可信度”问题。上世纪70年代，美国一系列公司丑闻促使他们创立了独立董事制度，要解决的就是这类问题。“安然事件”后，他们进一步加大公司治理的改革力度，颁布《索克斯法案》，要解决的也是这类问题。

我国的监事会，包括在少数股份公司已建立的审计委员会，存在一个共同的问题，就是未将检查与确认企业年度财务报告的真实性作为重点，并且也不具备聘请独立审计人对企业当年盈亏真实性进行检查和确认的权力。这使出资人难以真正了解当年盈亏的真实性，也很难真正了解企业的“家底”。这种情况在中央企业存在，在国有银行也存在。据有关专家研究，到2002年底，我国四大银行贷款余额的不良资产率中70%是1993—2002年这10年形成的。中央企业完善公司治理，建立考核制度，十分必要。应总结长期以来国企考核制度的成败得失，并把建立确认盈亏真实性的制度作为考核制度的基础。为此，聘请独立审计人的权力，应当交给监事会或董事会中的审计委员会。

董事长是否兼任CEO

董事长是否兼法定代表人，是事关完善公司治理、强化监督机制一个重要的问题。上世纪90年代中期，对国务院100家现代企业制度试点单位，我国有关部委就提出董事长不应兼总经理的要求，并以此作为检验试点是否合格的一条标准。结果是，董事长不兼总经理，董事会仍不能很好发挥作用。很重要的一个原因，是按《公司法》规定，“董事长为公司的法定代表人”。

我国的公司治理与欧洲、北美一个重要的区别是，我国企业全面负责生产经营活动和日常工作的，不是总经理而是法定代表人。法定代表人更像他们的CEO。因此，我国企业的董事长虽不兼总经理，但只要是法定代表人，就不能像欧洲、北美公司那样，董事长不兼CEO，有利于董事会去监督CEO。

解决董事长兼CEO问题，看似简单，其实不然。实践中，美国在解决这一问题上已经历了三个阶段：一是最早要求在确定董事会会议议题时，CEO要多与独立董事沟通、商量，任何一个独立董事都有权要求增加会议议题。二是前几年，一些公司在独立董事中增设了一名首席董事，并赋予其较大的权力，以制约CEO。三是“安然事件”后，要求董事长不兼CEO的呼声越来越高。2002年，麦肯锡在对美国500强的董事进行的一项调查表明，有70%的被调查者赞成分设。因为，董事长兼CEO会带来很多问题，最大问题是，一旦CEO控制信息流，独立董事就无法客观地实施监督。

在中央企业推行股份制中，应研究董事长兼法定代表人这一问题。在欧洲，董事长大都是不兼CEO的。在美国，董事长不兼CEO已成为主导意见，而且越来越多的公司规定，前任CEO也不能留在董事会。我国上市公司中，不论董事长是否兼任总经理，只要董事长是法定代表人，董事会对法定代表人难以实行有效监督。从我国国企的实际情况来看，如果董事长不兼法定代表人，而兼任企业党委书记，有利于董事会更好发挥监督经营班子的作用，也有利于企业党组织在现代企业制度中更好发挥保证监督作用。

薪酬制度如何安排

检验治理机制优劣一个重要的标准，是经营班子特别是CEO的薪酬制度。这些年，我国不少公司到国外上市，股票不能以高价发行，一个原因就是国外投资人担心我国国企CEO的薪酬太低，他们难以对投资人尽心尽职。但另一方面，美国CEO的薪酬增长过快，这被看作是他们董事会失灵的一个集中表现。

目前，中央企业经营班子的薪酬存在多方面的问题，包括“一把手”与“副手”的薪酬差距没有拉开，固定工资与年度激励、长期激励之间薪酬结构不合理，福利、职务消费没有货币化和公开化；更为突出的是，与民营企业、外资企业的“外部横向差距”仍较大，难以吸引和留住人才。比如，到2001年，外资企业中国籍CEO平均年薪已超过160万元；2003年，中央企业CEO的年薪平均要低得多，另一方面与员工平均年薪的“内部纵向差距”却在拉大。

从体制上看存在的主要问题，一是出资人代表未行使薪酬安排权，造成“经营班子自己给自己定工资”；二是对企业经营业绩的真实性缺乏科学的确认与评价机制，因此与经营班子薪酬挂钩的指标在真实性上缺乏制度保证；三是由于对经营班子薪酬及职务消费未建立披露机制，在少数企业也存在按“胆”分配与消费现象。国务院国资委成立后，采取了一些措施来解决这一问题，包括与100多家企业负责人签订经营责任书，推行企业负责人的年薪制试点等。当然，短期内要解决这一问题，难度很大。

世界著名公司在薪酬安排上通行的一些做法，对强化治理机制还是有用的。归结起来，一是薪酬前提。关键是对经营班子经营业绩真假的确认。二是薪酬差别。通常经营班子的薪酬比独立董事要高得多，而CEO的薪酬又显著高于经营班子其他成员，但差别不是来自工资、奖金等短期激励，而是期权等长期激励。三是薪酬披露。逐个披露经营班子成员前3年的薪酬，详细披露每人的薪酬构成，披露过去5年本公司的股东回报率与同行业同类企业的比较等。中央企业要完善经营班子的薪酬制度，应结合我国国情，借鉴国外的经验。

资料仅供参考！

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提问二：国外国有资产几种典型的管理模式

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答这里所说的国有资产管理，主要是指对经营性国有资产的管理，亦包括存在于国有企业中的国有资产的管理。世界各国对经营性国有资产的管理模式因国情不同，存在着许多差异，大致说来，主要有以下几种典型的管理模式：

第一，以控股机构为中心的管理模式。其基本特点是，政府主管部门通过设置大型控股公司来实现对国有资产的管理。在大型控股公司之下一般还设有专业控股公司，具体管理和经营所属企业，这样就形成了一个控股公司体系。

意大利是实行这种管理模式的代表。其他西欧国家如奥地利、瑞典等，某些发展中国家如新加坡、赞比亚等也采取了这种管理模式。在这些国家，往往设置若干个大型综合控股公司，由一个政府主管部门专门负责管理这些综合控股公司。

第二，以财政部为核心的管理模式。其基本特点是，由财政部作为国有资产的所有者代表，对各行各业的国有企业进行统一管理和监督。德国是以财政部为核心的管理模式的代表，类似的还有英、法、美、日等国。

在德国国有资产管理体制中，财政部处于核心地位。财政部负责审批国有企业的成立、解散、合并、股份购买与出售等重大资产经营决策措施，规定国有企业必须向政府提交的资产经营计划，如销售、投资、财务、人事计划等、并以股东身份负责选聘联邦一级主要国有企业监事会成员，以及管理有关企业资金供给方面的事务。政府每年由财政部长主持召开一次联邦一级的国有企业管理部门会议，就国内经济状况、目标、存在的问题和财政政策进行总结报告，并就国有企业发展问题进行讨论。财政部主要通过监事会控制国有企业，虽然财政部不直接给企业下达指令，但通过对监事会成员的任免、控制资金的投入以及对企业财务进行检查，对企业发展施加的影响是巨大的。

德国国有企业的最高领导和决策者不是董事会，而是监事会。监事会的成员包括股东代表和职工工会代表，两方人数相等。股东代表由财政部长选定，但主要来自私人公司的董事或经理、银行家和经济专家，政府官员很少。监事会主席由财政部长推荐，副主席由员工代表担任。监事会中所有员工代表由企业协商推选，但需报财政部审核。监事会的主要职责是：负责组建公司的董事会；讨论和审校董事会的重大决策，如企业的设立和关闭、购买或出售，100万马克的投资决策，500万马克的贷款决定，高级管理人员的任免等；审核企业的中长期计划，包括销售计划、投资计划、财务计划、人事计划等；听取和讨论董事会的报告，审核公司的经营状况，包括经营活动的财务结果、销售状况、生产状况、各种经营方针和政策等。总之，公司活动的重大问题只有取得监事会的同意，董事会才能作出最终决定。

然而，德国的国有企业仍拥有相当大的经营自主权，无论是联邦政府还是州政府，其政策都是对其参股企业实施间接管理。企业的经营绩效主要是用市场指标来评价，而不是以实现政府政策目标所作出的贡献来评价。同时，政府也不绝对要求企业按照政府制定的目标组织经营，而是希望国有企业在与私营企业的市场竞争中求得生存与发展。

第三，以综合协调机构为中心的多部门管理模式。印度是这种管理模式的代表。 印度政府设置了一个具有咨询、服务和监督性质的国有资产管理职能机构公营企业局。这个局并不独立行使国家所有者职能，只是一个为政府各部门更好地行使所有者管理职能提供服务的综合协调机构。

从整体上看，政府对国有企业的管理主要是通过各主管部门实现的。主管部门通过下达计划指令对所属国有企业进行全面控制，负责任命企业董事长和总经理。议会、总审计长以及其他政府机构与企业之间的对话一般也是由主管部门安排。当国有企业经营中需要追加资金和涉及外汇交易时，财政部便出面参与管理。该部在国有企业董事会中的代表负责监督企业的财经纪律。政府其他部门也试图在国有企业经营决策中坚持本部门的利益，并宣称有权干预企业事务。如能源部和交通部在很多情况下为国有企业提供动力、燃料及其他生产所需物资，它们便需要在这些或那些事务上对企业提供咨询和建议。此外，计委也对企业投资项目进行监督，并定期收集企业经营信息。

（权锡鉴 曹洪军/中国国资网）

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提问三：公司治理三种模式的比较 产生背景 具体案例

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答英美公司治理模式

一、英美公司内部治理结构的基本特征

公司内部的权力分配是通过公司的基本章程来限定公司不同机构的权利并规范它们之间的关系的。各国现代企业的治理结构虽然都基本遵循决策、执行、监督三权分立的框架，但在具体设置和权利分配上却存在着差别。

1．股东大会

从理论上讲，股东大会是公司的最高权力机构。但是，英美公司的股东非常分散，而且相当一部分股东是只有少量股份的股东，其实施治理权的成本很高，因此，不可能将股东大会作为公司的常设机构，或经常就公司发展的重大事宜召开股东代表大会，以便作出有关决策。在这种情况下，股东大会就将其决策权委托给一部分大股东或有权威的人来行使，这些人组成了董事会。股东大会与董事会之间的关系实际上是一种委托代理的关系。股东们将公司日常决策的权利委托给了由董事组成的董事会，而董事会则向股东承诺使公司健康经营并获得满意的利润。

2．董事会

董事会是股东大会的常设机构。董事会的职权是由股东大会授予的。关于董事会人数、职权和作用，各国公司法均有较为明确的规定，英美也不例外。除公司法的有关规定以外，各个公司也都在公司章程中对有关董事会的事宜进行说明。公司性质的不同，董事会的构成也不同。在谈到公司治理问题时，常常要根据不同性质的公司进行分析。 为了更好地完成其职权，董事会除了注意人员构成之外还要注意董事会的内部管理。英美公司的董事会在内部管理上有两个鲜明的特点：

其一，在董事会内部设立不同的委员会，以便协助董事会更好地进行决策。一般而言，英美公司的董事会大都附设执行委员会、任免委员会、报酬委员会、审计委员会等一些委员会。这些委员会一般都是由董事长直接领导，有的实际上行使了董事会的大部分决策职能，因为有的公司董事太多，如果按正常程序进行决策，则很难应付千变万化的市场环境。也有可能因为决策者既是董事长同时也是最大股东，对公司事务有着巨大的影响力，所以不愿让太多的人分享他的决策权。在这种情况下，董事会是股东大会的常设机构，而执行委员会又成为董事会的常设机构。除这样一些具有明显管理决策职能的委员会外，有的公司还设有一些辅助性委员会，如审计委员会，主要是帮助董事会加强其对有关法律和公司内部审计的了解，使董事会中的非执行董事把注意力转向财务控制和存在的问题，从而使财务管理真正起到一种机制的作用，增进董事会对财务报告和选择性会计原则的了解；报酬委员会，主要是决定公司高级人才的报酬问题；董事长的直属委员会，由董事长随时召集讨论特殊问题并向董事会提交会议记录和建议的委员会，尽管它是直属于董事长的，但它始终是对整个董事会负责，而并不只是按董事长的意图行事。近年，美国的有些公司又成立了公司治理委员会，用以解决专门的公司治理问题。 其二，将公司的董事分成内部董事和外部董事。内部董事是指公司现在的职员，以及过去曾经是公司的职员，现在仍与公司保持着重要的商业联系的人员。外部董事包括三种人，一是与本公司有着紧密的业务和私人联系的外部人员；二是本公司聘请的外部人员；三是其他公司的经理人员。外部董事一般在公司董事会中占多数，但一般不在公司中任职；内部董事一般都在公司中担任重要职务，是公司经营管理的核心成员，美国大多数公司企业的内部董事人数为三人，很少有超过五人的。外部董事有的是私人投资者，它通过在股票市场上购买公司股票而成为公司大股东，但他们往往对于公司的具体业务并不了解，大部分外部董事作为其他公司的代表进入公司董事会，而这些公司又常常是法人持股者。自70年代以来，英美公司中的外部董事比例呈上升趋势。按理讲，外部董事比例的增加会加强董事会对经营者的监督与控制，但是，英美大公司中同时存在的一个普遍现象是公司首席执行官兼任董事会主席。这种双重身份实际上使董事会丧失了独立性，其结果是董事会难以发挥监督职能。

3．首席执行官（CEO）

从理论上讲，董事会有权将部分经营管理权力转交给代理人代为执行。这个代理人就是公司政策执行机构的最高负责人。这个人一般被称为首席执行官，即CEO。在多数情况下，首席执行官是由董事长兼任的。即使不是由董事长兼任，担任此职的人也几乎必然是公司的执行董事并且是公司董事长的继承人。但是，由于公司的经营管理日益复杂化，经理职能也日益专业化，大多数公司又在首席执行官之下为其设一助手，负责公司的日常业务，这就是首席营业官，即COO（Chief Operation Officer）。在大多数公司，这一职务一般由公司总裁（President）兼任，而总裁是仅次于首席执行官的公司第二号行政负责人。也有的公司，由董事长同时兼任公司的首席执行官和总裁。此外常设一名首席营业官协助董事长兼首席执行官的工作。此外，公司还设有其他一些行政职务，如首席财务官等。在英美公司的行政序列中，以首席执行官的地位最高，其次为公司总裁，再次为首席营业官，接下来是首席财务官。在总裁以下，各公司还常常设有多名负责具体业务的副总裁，包括执行副总裁和资深副总裁。这些副总裁一般都负责公司的一个重要业务分部，或者是作为公司董事长和首席执行官的代表担任重要子公司的董事长兼首席执行官。由于首席执行官是作为公司董事会的代理人而产生，授予他何种权利、多大的权利以及在何种情况下授予，是由各公司董事会决定的。首席执行官的设立，体现了公司经营权的进一步集中。

4．外部审计制度的导入

需要注意的是，英美公司中没有监事会，而是由公司聘请专门的审计事务所负责有关公司财务状况的年度审计报告。公司董事会内部虽然也设立审计委员会，但它只是起协助董事会或总公司监督子公司财务状况和投资状况等的作用。由于英美等国是股票市场非常发达的国家，股票交易又在很大程度上依赖于公司财务状况的真实披露，而公司自设的审计机构难免在信息发布的及时性和真实性方面有所偏差，所以，英美等国很早便出现了由独立会计师承办的审计事务所，由有关企业聘请他们对公司经营状况进行独立审计并发布审计报告，以示公正。英美等国公司每年的财务报告书都附有审计事务所主管审计师签发的审计报告。政府的审计机构也在每年定期或不定期地对公司经营状况进行审计并对审计事务所的任职资格进行审查。这种独立审计制度既杜绝了公司的偷税漏税行为，又在很大程度上保证了公司财务状况信息的真实披露，有助于公司的守法经营。

德日模式本质特征

德日治理模式被称为是银行控制主导型，其本质特征表现在以下方面：

一、商业银行是公司的主要股东

目前德日两国的银行处于公司治理的核心地位。在经济发展过程中，银行深深涉足其关联公司的经营事务中，形成了颇具特色的主银行体系。所谓主银行是指某企业接受贷款中具第一位的银行称之为该企业的主银行，而由主银行提供的贷款叫作系列贷款，包括长期贷款和短期贷款。

日本的主银行制是一个多面体，主要包括三个基本层面：一是银企关系层面，即企业与主银行之间在融资、持股、信息交流和管理等方面结成的关系；二是银银关系层面即指银行之间基于企业的联系而形成的关系；三是政银关系，即指政府管制当局与银行业之间的关系。这三层关系相互交错、相互制约，共同构成一个有机的整体，或称为以银行为中心的、通过企业的相互持股而结成的网络。 在德国，政府很早就认识到通过银行的作用来促进经济的增长。开始银行仅仅是公司的债权人，只从事向企业提供贷款业务，但当银行所贷款的公司拖欠银行贷款时，银行就变成了该公司的大股东，银行可以自己持有一家公司多少股份，在德国没有法律的限制，但其金额不得超过银行资本的15％。一般情况下，德国银行持有的股份在一家公司股份总额的10％以下。

另外德国银行还进行间接持股，即兼作个人股东所持股票的保管人。德国大部分个人股东平时都把其股票交给自己所信任的银行保管，股东可把他们的投票权转让给银行来行使，这种转让只需在储存协议书上签署授权书就可以了，股东和银行的利益分配一般被事先固定下来。这样银行得到了大量的委托投票权，能够代表储户行使股票投票权。到1988年，在德国银行储存的股票达4115亿马克，约为当时国内股票市场总值的40％，加上银行自有的股票（约为9％），银行直接、间接管理的股票就占德国上市股票的50％左右。

商业银行虽然是德日公司的最大股东，呈现公司股权相对集中的特征，但是二者仍然存在一些区别。在日本的企业集团中，银行作为集团的核心，通常拥有集团内企业较大的股份，并且控制了这些企业外部融资的主要渠道。德国公司则更依赖于大股东的直接控制，由于大公司的股权十分集中，使得大股东有足够的动力去监控经理阶层。另外由于德国公司更多地依赖于内部资金融通，所以德国银行不像日本银行那样能够通过控制外部资金来源对企业施加有效的影响。

二、法人持股或法人相互持股

法人持股，特别是法人相互持股是德日公司股权结构的基本特征，这一特征尤其在日本公司中更为突出。二战后，股权所有主体多元化和股东数量迅速增长是日本企业股权结构分散化的重要表现。但在多元化的股权结构中，股权并没有向个人集中而是向法人集中，由此形成了日本企业股权法人化现象，构成了法人持股的一大特征。

据统计，日本1949--1984年，个人股东的持股率从69.1％下降为26.3％，而法人股东的持股率则从15.5％上升为67％，到1989年日本个人股东的持股率下降为22.6％，法人股东持股率则进一步上升为72％，正由于日本公司法人持股率占绝对比重，有人甚至将日本这种特征称为“法人资本主义”。

由于德日在法律上对法人相互持股没有限制，因此德日公司法人相互持股非常普遍。法人相互持股有两种形态，一种是垂直持股，如丰田、住友公司，它们通过建立母子公司的关系，达到密切生产、技术、流通和服务等方面相互协作的目的。另一种是环状持股，如三菱公司、第一劝银集团等，其目的是相互之间建立起稳定的资产和经营关系。

总之，公司相互持股加强了关联企业之间的联系，使企业之间相互依存、相互渗透、相互制约，在一定程度上结成了“命运共同体”。

三、严密的股东监控机制

德日公司的股东监控机制是一种“主动性”或“积极性”的模式，即公司股东主要通过一个能信赖的中介组织或股东当中有行使股东权力的人或组织，通常是一家银行来代替他们控制与监督公司经理的行为，从而达到参与公司控制与监督的目的，如果股东们对公司经理不满意，不像英美两国公司那样只是“用脚投票”，而是直接“用手发言”。但是德日公司的监控机制的特征有所不同。

1．德国公司监控机制的特征

德国公司监控机制的特征表现在两个方面：

一是德国公司的业务执行职能和监督职能相分离，并成立了与之相对应的两种管理机构，即执行董事会和监督董事会，亦称双层董事会。依照法律，在股份公司中必须设立双层董事会。监督董事会是公司股东、职工利益的代表机构和监督机构。德国公司法规定，监督董事会的主要权责，一是任命和解聘执行董事，监督执行董事是否按公司章程经营；二是对诸如超量贷款而引起公司资本增减等公司的重要经营事项作出决策；三是审核公司的账簿，核对公司资产，并在必要时召集股东大会。德国公司监事会的成员一般要求有比较突出的专业特长和丰富的管理经验，监事会主席由监事会成员选举，须经2/3成员投赞成票而确定，监事会主席在表决时有两票决定权。由此来看，德国公司的监事会是一个实实在在的股东行使控制与监督权力的机构，因为它拥有对公司经理和其他高级管理人员的聘任权与解雇权。这样无论从组织机构形式上，还是从授予的权力上，都保证了股东确实能发挥其应有的控制与监督职能。由于银行本身持有大量的投票权和股票代理权，因而在公司监事会的选举中必然占有主动的地位，德国在1976-1977年度的一份报告中表明，在德国最大的85个公司监事会中，银行在75个监督董事会中占有席位，并在35个公司监事会中担任主席[1]。

如果公司经理和高层管理人员管理不善，银行在监事会的代表就会同其他代表一起要求改组执行董事会，更换主要经理人员。由此可见，德国在监事会成员的选举、监事会职能的确定上都为股东行使控制与监督权提供了可能性，而银行直接持有公司股票，则使股东有效行使权力成为现实。

二是德国监控机制有别于其他国家的重要特征是职工参与决定制度。由于德国在历史上曾是空想社会主义和工人运动极为活跃的国家，早在200年前早期社会主义者就提出职工民主管理的有关理论。1848年，在法兰克福国民议事会讨论《营业法》时就提议在企业建立工人委员会作为参与决定的机构。1891年重新修订的《营业法》首次在法律上承认工人委员会。德国魏玛共和国时期制定的著名的魏玛宪法也有关于工人和职员要平等与企业家共同决定工资和劳动条件，工人和职员在企业应拥有法定代表并通过他们来保护自身的社会经济利益等规定。尤其在二战以后，随着资本所有权和经营权的分离，德国职工参与意识进一步兴起，德国颁布了一系列关于参与决定的法规。目前，在德国实行职工参与制的企业共有雇员1860万，占雇员总数的85％。在德国的职工参与中，可以分为三种形式。其一是在拥有职工2000名的股份有限公司、合资合作公司、有限责任公司。这种参与方式的法律依据是1976年通过的《参与决定法》。它涉及的主要是监事会的人选。监事会的人数视企业规模而定，在2000名到1万名职工的企业有监事会成员20名。职工进入监事会的代表中，职工和高级职员是按比例选举的，但每一群体至少有一名代表。其二是拥有1000名职工的股份有限公司、有限责任公司等企业的参与决定涉及到董事会和监事会。董事会中要求有一名劳工经理参加。监事会的人数定为11人，席位分配的过程是，劳资双方分别提出4名代表和1名“其他成员”，再加1名双方都能接受的“中立的”第三方。其中的“其他人员”规定为不允许与劳资双方有任何依赖关系，也不能来自那些与本企业有利害关系的企业。其三是雇工500名的股份公司、合资合作公司等。规定雇员代表在监事会中占1/3，在监事会席位总数多于1个席位时，至少要有1名工人代表和1名职工代表。职工代表由工人委员会提出候选人名单，再由职工直接选举。

这样职工通过选派职工代表进入监事会参与公司重大经营决策，即所谓“监事会参与决定”，使得企业决策比较公开，这有利于对公司经营的监督，同时还有利于公司的稳定和持续发展。因为职工在监事会中占有一定的席位，在一定程度上减少了公司被兼并接管的可能性。这也是德国公司很少受到外国投资者接管威胁的主要原因之一，从而保护了经理人员做出长期投资的积极性。

2．日本公司监控机制的特征

日本银行的双重身份，决定了其必然在固定行使监控权力中，发挥领导的作用。日本银行及其法人股东通过积极获取经营信息对公司主管实行严密的监督。一方面，银行作为公司的主要股东，在盈利情况良好的条件下，银行只是作为“平静的商业伙伴”而存在。另一方面如果公司盈利开始下降，主银行由于所处的特殊地位，能够很早就通过营业往来帐户、短期信贷、与公司最高管理层商业伙伴的长期个人交往等途径获取信息，及时发现问题。如果情况继续恶化，主银行就可以通过召开股东大会或董事会来更换公司的最高领导层。 日本的董事会与美国很相似，基本上是实行业务执行机构与决策机构合二为一。但是日本董事会的股东代表特别少，从总体上看具有股东身份的仅占9.4％（主要股东为5.7％，股东代表为3.7％），而在上市公司特别是大公司中，具有股东身份的仅占3.9％，其余大部分都是内部高、中层的经理管理人员等，从董事会成员构成可以看出，董事会不是股东真正行使监控权力的机构。另外从表面上看，日本公司董事会也没有银行的代表，实际上并非如此，在日本公司董事会中，有一名的董事常常是公司主银行的前任主管，这是日本商业银行的通行做法。这位前任主管实际上就是为主银行收集信息，并对公司主管实行严密监控，当对公司主管经理的经营业绩不满意时，就可以利用股东大会罢免这些经理人员。 日本公司还通过定期举行的“经理俱乐部”会议对公司主管施加影响。尽管“经理俱乐部”会议是非正式的公司治理结构，但它实际上是银行和其他主要法人股东真正行使权力的场所。在“经理俱乐部”会议上，包括银行和法人股东在内的负责人与公司经理一道讨论公司的投资项目、经理的人选以及重大的公司政策等。

家族治理模式的特征

由于国情和企业所处的成长与发展环境的差异，使得韩国和东南亚的家族治理模式既有相同之处也有不同之处。在韩国和东南亚家族治理模式的特征中，有些特征无论是在形式上还是在内容上都是相同的，但也有些特征只是在形式上是相同的，但在内容上却是不相同的。为了研究的方便，本文把形式上相同的特征都归诸于韩国与东南亚家族治理模式的共性，至于内容上的不同则在阐述相关特征时加以区别说明。同时，有些特征只存在于东南亚家族治理模式中，也有一些特征只存在于韩国的家族治理模式中，本文把这样的特征归诸于韩国和东南亚家族治理模式在特征上的差别。下面从共性和差别两个方面分别阐述韩国和东南亚家族治理模式的特征。

韩国与东南亚家族治理模式的共性

1．企业所有权或股权主要由家族成员控制

在韩国和东南亚的家族企业中，家族成员控制企业的所有权或股权表现为五种情况。第一种情况是，企业的初始所有权由单一创业者拥有，当创业者退休后，企业的所有权传递给子女，由其子女共同拥有。第二种情况是，企业的初始所有权由参与创业的兄弟姐妹或堂兄弟姐妹共同拥有，待企业由创业者的第二代经营时，企业的所有权则由创业者的兄弟姐妹的子女或堂兄弟姐妹的子女共同拥有。第三种情况是，企业的所有权由合资创业的具有血缘、姻缘和亲缘的家族成员共同控制，然后顺延传递给创业者第二代或第三代的家族成员，并由他们共同控制。第四种情况是，家族创业者或家族企业与家族外其他创业者或企业共同合资创办企业时，由家族创业者或家族企业控股，待企业股权传递给家族第二代或第三代后，形成由家族成员联合共同控股的局面。第五种情况是，一些原来处于封闭状态的家族企业，迫于企业公开化或社会化的压力，把企业的部分股权转让给家族外的其他人或企业，或把企业进行改造公开上市，从而形成家族企业产权多元化的格局，但这些股权已经多元化的家族企业的所有权仍然主要由家族成员控制着。上述五种情况中的每一种情况，在韩国和东南亚的家族企业中都大量存在着，而且上述五种情况包括了韩国和东南亚家族企业所有权或股权由家族成员控制的基本概况。

2．企业主要经营管理权掌握在家族成员手中

在韩国和东南亚的家族企业，家族成员控制企业经营管理权主要分两种情况。一种情况是企业经营管理权主要由有血缘关系的家族成员控制，另一种情况是企业经营管理权主要由有血缘关系的家庭成员和有亲缘、姻缘关系的家族成员共同控制。

3．企业决策家长化

由于受儒家伦理道德准则的影响，在韩国和东南亚家族企业中，企业的决策被纳入了家族内部序列，企业的重大决策如创办新企业、开拓新业务、人事任免、决定企业的接班人等都由家族中的同时是企业创办人的家长一人做出，家族中其他成员做出的决策也须得到家长的首肯，即使这些家长已经退出企业经营的第一线，但由家族第二代成员做出的重大决策，也必须征询家长的意见或征得家长的同意。当家族企业的领导权传递给第二代或第三代后，前一代家长的决策权威也同时赋予第二代或第三代接班人，由他们做出的决策，前一辈的同一辈的其他家族成员一般也必须服从或遵从。但与前一辈的家族家长相比，第二代或第三代家族家长的绝对决策权威已有所降低，这也是家族企业在第二代或第三代出现矛盾或冲突的根源所在。

4．经营者激励约束双重化

在韩国和东南亚的家族企业中，经营者受到了来自家族利益和亲情的双重激励和约束。对于家族第一代创业者而言，他们的经营行为往往是为了光宗耀祖或使自己的家庭更好地生活，以及为自己的子孙后代留下一份产业。对于家族企业第二代经营者来说，发扬光大父辈留下的事业、保值增值作为企业股东的家族成员资产的责任、维持家族成员亲情的需要，是对他们的经营行为进行激励和约束的主要机制。因此，与非家族企业经营者相比，家族企业的经营者的道德风险、利己的个人主义倾向发生的可能性较低，用规范的制度对经营者进行监督和约束已经成为不必要。但这种建立在家族利益和亲情基础上的激励约束机制，使家族企业经营者所承受的压力更大，并为家族企业的解体留下了隐患。

5．企业员工管理家庭化

韩国和东南亚的家族企业不仅把儒家关于“和谐”和“泛爱众”的思想用于家族成员的团结上，而且还推广应用于对员工的管理上，在企业中创造和培育一种家庭式的氛围，使员工产生一种归属感和成就感。例如，马来西亚的金狮集团，在经济不景气时不辞退员工，如果员工表现不佳，公司不会马上开除，而是采取与员工谈心等形式来分析问题和解决问题，这种家庭式的管理氛围在公司中产生了巨大的力量。印度尼西亚林绍良主持的中亚财团，对工龄在25年的超龄员工实行全薪退休制，使员工增加了对公司的忠诚感。再如，韩国的家族企业都为员工提供各种福利设施如宿舍、食堂、通勤班车、职工医院、浴池、托儿所、员工进修条件等。韩国和东南亚家族企业对员工的家庭式管理，不仅增强了员工对企业的忠诚感，提高了企业经营管理者和员工之间的亲和力和凝聚力，而且还减少和削弱了员工和企业间的摩擦和矛盾，保证了企业的顺利发展。

6．来自银行的外部监督弱 在东南亚，许多家族企业都涉足银行业。其中，一些家族企业的最初创业就始于银行经营，然后把企业的事业领域再拓展到其他产业；也有一些家族企业虽然初始创业起步于非银行领域的其他产业，但当企业发展到一定程度后再逐步把企业的事业领域拓展到银行业。作为家族系列企业之一的银行与家族其他系列企业一样，都是实现家族利益的工具，因此，银行必须服从于家族的整体利益，为家族的其他系列企业服务。所以，属于家族的银行对同属于家族的系列企业基本上是软约束。许多没有涉足银行业的家族企业一般都采取由下属的系列企业之间相互担保的形式向银行融资，这种情况也使银行对家族企业的监督力度受到了削弱。 在韩国，银行作为政府干预经济活动的一个重要手段，是由政府控制的。一个企业的生产经营活动只有符合政府的宏观经济政策和产业政策要求，才会获得银行的大量优惠贷款，否则就很难得到银行的贷款。所以，韩国的家族企业为了生存和发展，都纷纷围绕政府的宏观经济政策和产业政策从事创办企业和从事经营活动。这种情况使得韩国的家族企业得到了没有来自银行约束的源源不断的贷款。除筹资功能外，银行在韩国只是一个发放贷款的工具，而对贷款流向哪些企业，获得贷款企业的金融体质是否健康则很少关心，使得韩国家族企业受到来自银行的监督和约束力度较小。

7．政府对企业的发展有较大的制约

韩国和东南亚的家族企业在发展过程中都受到了政府的制约。在东南亚国家，家族企业一般存在于华人中间，而华人又是这些国家的少数民族（新加坡除外），且掌握着国家的经济命脉；华人经济与当地土著经济之间存在着较大的差距。因此，华人家族企业经常受到政府设置的种种障碍的限制。为了企业的发展，华人家族企业被迫采取与政府及政府的公营企业合作，与政府公营企业合资以及在企业中安置政府退休官员和政府官员亲属任职等形式，来搞好与政府的关系。而在韩国，政府对家族企业的制约主要表现在政府对企业发展的引导和支持上。凡家族企业的经营活动符合国家宏观经济政策和产业政策要求的，政府会在金融、财政、税收等方面给予各种优惠政策进行引导和扶持，反之，政府会在金融、财政、税收等方面给予限制。因此，在韩国和东南亚，家族企业的发展都受到了政府的制约，但在东南亚，政府对家族企业采取的主要措施是限制，在韩国，政府对家族企业采取的主要措施则是引导和扶持。

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