迈克尔波特是谁？

今天运困体育就给我们广大朋友来聊聊迈克尔波特,希望能帮助到您找到想要的答案。

本文目录导航：

• 1、迈克尔波特是谁？
• 2、战略经典：迈克尔·波特的“五力模型”
• 3、迈克尔波特提出的五力模型适用于
• 4、反思迈克尔∙波特系列一：迈克尔∙波特竞争理论的贡献与局限
• 5、迈克尔波特的五力模型是用来分析行业的什么
• 6、迈克尔·波特：组织设计应服从企业战略

迈克尔波特是谁？

迈克尔.波特（Michael E.Porter）32岁即获哈佛商学院终身教授之职，是当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的权威。他毕业于普林斯顿大学，后获哈佛大学商学院企业经济学博士学位。波特博士获得的崇高地位缘于他所提出的“五种竞争力量”、“三种竞争战略”。目前，波特博士的课已成了哈佛商学院学院的必修课之一。

战略经典：迈克尔·波特的“五力模型”

2015-09-19 迈克尔·波特 21世纪经济报道

导读： 迈克尔·波特“五力模型”认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。五种力量分别为进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。

波特五力模型（Porter's Five Forces Model），由迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出，对公司战略制定产生全球性的深远影响。波特五力模型认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。五种力量分别为进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。任何产业，无论是国内的或国际的，无论生产产品的或提供服务的，竞争规律都将体现在这五种竞争的作用力上。因此，波特五力模型是企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具。

在波特之前， 企业战略分析的基本方法是SWOT法 ，即分析判断企业本身的优势（strength）和劣势（weakness），外部环境的机会（opportunity）和威胁（threat），进而根据企业的内部资源和外部环境来确定发展战略。SWOT法相当简便实用，但同时又显得过于笼统，如果没有具体指标，容易产生主观臆断。所以，波特在SWOT法的基础上，提出了分析产业结构的五力模型，以求战略分析的细化和深化。

波特指出，一般而言，一种产业的结构，可以用下图来表示：

供应商的议价能力（Bargaining power of suppliers）

供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：

供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。

供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。

供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。

购买者的议价能力（Bargaining power of buyers of customers）

购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。其购买者议价能力影响主要有以下原因:

购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。

卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。

购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。

购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。

新进入者的威胁（the threat of new entrants for an industry）

新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。

进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面 ，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。

替代品的威胁（the threat of substitute products）

两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为 ，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。

同业竞争者的竞争程度（the intensity of competitive rivalry）

大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。

一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是：行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。

行业中的每一个企业或多或少都必须应付各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。 当一个客户确定了其优势和劣势时(参见SWOT分析)，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应。

根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。

（迈克尔·波特：哈佛商学院教授 ，商业管理界公认的"竞争战略之父"，文章转自《管理学家》，略有调整，仅代表作者本人观点）

迈克尔波特提出的五力模型适用于

波特五力分析属于外部环境分析中的微观环境分

析，主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系。根据波特（M．E．Porter）的观点，一个行业中的竞争，不止是在原有竞争对

手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。这五

种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，这一切最终决定着企业保持高收

益的能力：

1， 潜在的行业新进入者：潜在的行业新进入者是行业竞争的一种重要力量，这些新进入者大都拥有新的生产能力和某些必需的资源，期待能建立有利的市场地位。新进入者加入该行业，会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业的激烈竞争，使产品价格下跌；另一方面，新加入者要获得资源进行生产，从而可能使得行业生产成本升高，这两方面都会导致行业的获利能力下降。

2， 替代品的威胁：某一行业有时常会与另一行业的企业处于竞争的状况，其原因是这些企业的产品具有相互替代的性质。替代产品的价格如果比较低，它投入市场就会使本行业产品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了本行业的收益。本行业与生产替代产品的其它行业进行的竞争，常常需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动。

3，

买方讨价还价的能力：买方亦即顾客，买方的竞争力量需要视具体情况而定，但主要由以下三个因素决定：买方所需产品的数量、买方转而购买其他替代产品所需的

成本、买方所各自追求的目标。买方可能要求降低购买价格，要求高质量的产品和更多的优质服务，其结果是使得行业的竞争者们相互竞争残杀，导致行业利润下

降。

4， 供应商讨价还价的能力：对某一行业来说，供应商竞争力量的强弱，主要取决于供应商行业的市场状况以及他们所提供物品的重要性。供应商的威胁手段一是提高供应价格：二是降低相应产品或服务的质量，从而使下游行业利润下降。

5，

现有竞争者之间的竞争：这种竞争力量是企业所面队的最强大的一种力量，这些竞争者根据自己的一整套规划，运用各种手段（价格、质量、造型、服务、担保、广

告、销售网络、创新等）力图在市场上占据有利地位和争夺更多的消费者，对行业造成了极大的威胁。“其它利益相关者”是管理学家弗雷曼建议加到波特的竞争模

型中去的。这些利益相关者是政府、工会、地方社区、借贷人、贸易组织、股东、特殊利益集团。其中，政府的作用力最大。

时下中国的旅游鞋市场同样也是充满竞争激烈，国内的，国外的，大的，小的品牌琳琅满目，这显然对处于发展、上升过程中的国产品牌形成了巨大压力。在这样的市场环境中，国产品牌除了要积极提炼自身品牌的核心价值外，也需要制定明确的市场品牌战略。

只有这样，采取的营销攻势才具有针对性，才能做到有的放矢。遗憾的是，目前大多数国内旅游鞋生产厂家把精力主要集中在广告投放上，虽然这种名人代言的广告

能在短期内迅速提高销售业绩，但无益于品牌的长期发展，也无益于保持短期内占领的市场份额。国产旅游鞋品牌要想真正确立自身的长远发展，有必要借鉴一下案

例中耐克和阿迪达斯，规划清晰的战略目标

反思迈克尔∙波特系列一：迈克尔∙波特竞争理论的贡献与局限

反思 迈克尔∙波特 系列一：迈克尔∙波特竞争理论 的贡献 与局限

序

目前迈克尔∙波特竞争理论的研究有很多，但多数认知有以下两个问题。

1、缺乏发展的眼光看待问题，没有看到任何理论都是在一定的时空社会背景下产生的，如果将该理论进一步泛化成普遍真理性的理论，则需要重新审视理论的时空边界。

2、缺乏辩证地看待问题的态度，商业竞争的基本规则有普遍性，但是也有国别性。

总之，每个时代都有不同的营商环境，每个时代的战略关键要素都在发生变化，不变的是在每个时代都要重新诠释和定义企业价值，并系统化地实施，这就是战略的全部意义和过程。

一、 竞争理论产生的时代背景

1、 商业理论背景

商业理论萌芽于20世纪20年代的美国，是伴随着美国经济发展而发展起来的，从20年代到50年代，商业发展基本处于卖方市场，商业实践主要考虑如何满足环境变化，市场所需。企业战略理论处于古典理论阶段，古典商业理论属于企业-环境综合分析范式，其基本观点、理论工具和代表人物总结如下。

1.1、该阶段核心观点

（1）、战略基点是企业适应环境的变化

（2）战略目标是获取市场的扩展

（3）战略手段是资源的配置

（4）战略保证是组织结构适应战略

1.2、主要理论工具

市场定位理论

产品市场矩阵

BCG矩阵

GE九方图,SWOT分析

1.3、代表人物：

安索夫、安德鲁斯

2、 商业实践新现实

进入20世纪60年代，欧美国家企业出现的最大变化是由卖方市场逐渐变为买方市场，国际市场逐步开放，关税壁垒逐步打破，大多数大企业以并购方式采取多元化经营（尽管并购的失败率将近50%）。在这种情况下，企业不满足于年度预算，开始采用运筹学和改进的预测技术进行规划，这就是战略规划学派的兴起。

20世纪70-80年代，在美国，以1973年的石油危机为代表，企业经济环境变化表现为突发性、科技竞争日益激烈、企业兼并有增无减，同时面对日本和欧洲的挑战，全球性竞争加剧。随着环境变化步伐的加快，人们越来越认识到未来是不可预测的，环境是不确定、不连续的，这就从根本上动摇了战略规划关于未来可以计划、可以预测的思想。

3、 理论与实践的新矛盾

在买方市场的商业实践前提下，原有企业-环境综合分析范式，大都把战略规划过程的重点放在了有组织、有系统地提出管理者们长期关心的问题上，而没有放在解决问题上。他们要么仅仅分析某个多角化公司而没有从产业角度出发，要么仅考虑产业结构的某个方面。显然无法提出关于企业如何竞争的解决方案。

二、 竞争理论的主要贡献

1、 企业战略目标的转变：从适应到竞争

古典企业战略理论的代表钱德勒在《战略与结构》一书中，分析了企业环境、企业战略和企业组织结构之间的相互关系。 他认为，企业只能在一定的客观环境下方能生存和发展，因此，企业的发展要适应环境的变化，在对环境进行分析的基础上制订出相应的战略和目标。

迈克尔∙波特在《竞争战略》一书自序中说， “竞争战略是管理者最关心的一大领域，管理者对行业和竞争对手的理解决定了竞争战略的形成。但是，战略领域几乎没有现成的分析工具能帮助管理者理解行业和竞争对手，现有的研究也缺乏深度和广度。”、“我曾在哈佛商学院从事教学和研究工作，研究领域横跨企业战略和产业经济学，此间我尝试过填补这方面的空白。”

2、 企业战略分析对像的转变：从企业到产业

1971年,企业战略学家安德鲁斯在其所著的《公司战略概念》中认为,战略的形成过程实际上是把企业内部条件与企业外部环境进行匹配的过程,这种匹配能够使企业内部的强项和弱项与企业外部机会和威胁相协调。

古典企业战略学家认为,企业战略的实践必须由企业高层领导负责,而且战略的形成应当是一个精心设计的过程,它既不是一个直觉思维的过程,也不是一个规范分析的过程, 战略应当清晰、简明,易于理解和贯彻, 但设计学派将战略管理静态地划分为战略形成和战略实施两个阶段,割裂了它们之间的动态联系。

迈克尔∙波特将战略分析的重点第一次由企业转向了行业,强调行业特点和结构因素对企业投资收益率的影响,并提供了诸如五种竞争力模型（供应商、购买者、当前竞争对手、替代产品厂商和行业潜在进人者）。行业吸引力矩阵、价值链分析等一系列分析技巧, 帮助企业选择行业并制定符合行业特点的竞争战略。

3、企业战略分析工具的细化：从框架到结构

3.1、迈克尔∙波特之前，企业战略的分析工具多属于分析框架。以安索夫矩阵为例。

1956年安索夫在《哈佛商业评论》上发表了相关的文章，并提出了产品和市场相匹配的概念，他认为企业经营战略实质是由四种因素组合而成：现有产品、未来产品、现有市场和未来市场，成为著名的安索夫矩阵的雏形。

除此之外，SWOT分析矩阵等都有类似特点。

3.2、五力竞争模型（“五种竞争力量”）——分析产业环境的结构化方法

他自己提出的分析技巧与框架，不仅有助于一个公司对产业进行总体分析，预测产业未来的演变，理解竞争对手以及自身地位，而且有助于根据具体的企业情况将这种分析和理解转化为竞争战略并加以实施。

波特在书中总结出了五种竞争力：供应商议价能力（the bargaining power of suppliers）、购买者议价能力（the bargaining power of buyers）、新进入者的威胁（the threat of new entrants）以及替代品的威胁（the threat of substitute offerings）、同业竞争者的竞争程度(Rivalry)，这就是著名的“波特五力模型”。

这一模型框架列出了可以决定一个产业中公司盈利能力和可能竞争空间的五个核心因素。它以厂商之间的竞争性为中心，其他“力”都围绕这一要素展开并决定了竞争的强度。

4、企业战略基本策略的探索：从无序到标准

在波特之前，并没有“标准化”的企业竞争战略模型。

迈克尔·波特在1980年出版的《竞争战略》（Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and Competitors）中总结出了著名的"五力模型"。并提供了三种卓有成效的战略，它们是成本优势战略、差异化战略和缝隙市场战略。

1）、成本领先战略（Overall cost leadership）

1.1）、战略要点

（1）、为价格敏感的客户以低廉的成本生产标准化产品。

（2）、公司应该确定其所有价值链的总成本低于竞争者的总成本。

1.2）、适合市场

大众无差异化市场

大众差异化市场

1.3）、适合企业

大型制造企业

大型制造、运输、零售等企业

2）、差异化战略（Differentiation）

2.1）、战略要点

（1）、客户需求多样化；

（2）、客户对产品（服务）的差异化感知度明显，并愿意为此买单；

（3）、竞争对手很难复制或复制成本比较高

2.2）、适合市场

需求多样化的大（中）市场

2.3）、适合企业

所有企业

3）、集中化战略（Focus）

3.1）、战略要点

（1）、产业具有足够的规模和增长潜力。

（2）、消费者有特殊偏好或者需求。

（3）、竞争对手没有试图专攻同样市场。

3.2）、适合市场

瞄准小型市场

3.3）、适合企业

行业隐形冠军企业

企业基本竞争战略的内容可以系统正如下图。

三、 竞争理论的局限

始于1980年迈克尔·波特的基于产业分析的竞争战略思想，既可以视为早期产业组织理论的发展，也可以视为环境适应理论的深化，其假设是产业结构是企业赢利的决定因素。

（一） 、竞争观点本身的局限

1、波特竞争理论的基本观点：

（1）、只有那些开发或获得了由外部环境决定的战略所需要的内部技能的企业才有可能取得成功,反之则很有可能失败。

（2）、企业的高额利润是由外部环境特征决定的,而不是由企业内部独特资源与能力决定的。

客观来说，波特的竞争理论将竞争建立在外部因素上，而非内部因素，属于成功的“充分条件”，而非“必要条件”。而这一空白恰恰由后来的核心能力学派填补。

2、以普拉哈拉德和汉默尔的《企业核心能力》一文为代表，提出了相反的、也同样成立的观点。其基本观点罗列如下：

（1）、现代市场竞争与其说是基于产品的竞争,不如说是基于核心能力的竞争。

该学派认为,所谓核心能力,就是所有能力中最核心、最根本的部分,它可以通过向外辐射,作用于其他各种能力,影响着其他能力的发挥和效果。

（2）、企业战略的目标就在于识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力。只有具备了这种核心能力,企业才能快速适应市场的变化,满足顾客的需求, 才能茬顾客心官中将企亚与竞争对争区分开来。

（3）、企业要获得和保持持续的竞争优势,就必须在核心能力、核心产品和最终产品三个层面上参与竞争。在核心能力层面上,企业的自标应是在产品性能的特殊设计与开发方面建立起领导地位,以保证企业在产品制造和销售方面的独特优势。

（4）、能力是企业拥有的关键技能和隐性知识，是企业拥有的一种智力资本，它是企业决策和创新的源泉。

（5）、能力决定了企业的规模和边界，也决定了企业多元化战略和跨国经营战略的广度和深度。

（6）、核心能力来自于组织内的集体学习。来自于经验规范和价值观的传递，来自于组织成员的相互交流和共同参与。

（7）、企业是一个能力体系或能力的集合。

（二） 理论前提假设的局限

波特竞争理论的基本假设：

1、制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的;

2、行业发展是相对静态的。事实上企业竞争环境始终处于变化之中，变化也是不确定的，变化要比模型显示的更为快速。如果经分析后的战略应用于已经变化的外部环境之中，对企业而言会带来更大风险。

3、行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量

4、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系;它低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以消除替代品威胁的可能性。现实中可以看到许多建立长期稳定客户关系的商业模式，有时双方共赢可能比你死我活的竞争对大家更有益处。

5、外部环境是导致企业选取获得高额利润战略的限制因素。

6、大多数在同一产业或在同一细分市场中竞争的企业拥有相同的战略资源且具有类似的战略。

7、用于执行战略的资源可以很容易地在各企业间流动。由于资源的流动,各企业间可能出现的任何资源差异都只能是短暂的。

8、企业决策者都是理性的,都将以企业利益极大化为己任。

（三） 、分析要素的局限

1、 从对象上就限制了五个关键角色

但实际上，行业还有其他角色，在不同行业或不同时期，角色的重要性会不一样。比如政府、行业协会、行业同盟、各级分销商、媒体等。像之前的电信行业，政府直接决定了竞争者的准入门槛，限制了竞争热度。

2、忽略五种竞争者竞争地位的多重性问题。

实际上一个竞争参与者可能在一个竞争模型中充当多个角色，如既是购买者又是供应者，它可能既与业内企业有联系又与其他企业有商业往来。例如，如果所研究的业内企业是计算机生产厂商，那么软件生产者既要向计算机厂商购买计算机，又要向计算机制造商供应软件，这样，软件制造商既是用户又是供应者。同时，该软件制造商可能还向潜在的进入者、替代品生产者和用户提供相应的软件，所以其角色可能是多重的。波特在其模型中没有说明这些问题。

（四） 对分析要素关系理解的局限

1、只讲行业的竞争而无合作关系。

没有永远的敌人，只有永远的利益。竞争与合作是同时存在的。该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、竞争企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。”

2、波特的模型是静态而不是动态的。

这种动态表现在时间和空间上。在时间上的动态性表现为：在一个竞争模型中某一个时段是供应者，而在另外一个时段可能成为购买者。在空间上的动态性表现为：在一个竞争模型中是一个角色，如购买者；而在另一个竞争模型则为另外一个角色，如为供应商。

（五） 对理论与现实的关系理解的局限

由于波特的竞争战略理论无法解释为什么一些处在无吸引力行业能够获得高利润？ 而平均赢利水平很高的行业存在经营业绩很差的企业？为什么许多企业采用多元化经营进入平均利润率高的不相关行业后会失败？为此，1985年波特提出了价值链理论，试图从企业内部价值创造过程中来寻求竞争优势来源，并弥补对企业内部因素不够重视的缺陷。很明显的是，企业内部是一个复杂的系统，仅将企业看作是一组活动，显得过于简单。而且波特的战略只是告诉人们在何种市场结构下采用何种战略，至于如何改变市场结构，没有提供策略指导。

四、 竞争理论反例

竞争理论在中国市场有一个经典的反例就是周鸿祎的360. 按照波特的五力竞争模型，周董没有任何胜算可能。

周董的成功是从深刻理解消费者开始，做体验（将使用做的足够简单），做产品（免费+杀毒），小步快跑，持续迭代，从而找准了市场缺口、进一步颠覆了行业规则。

360的成功系统总结如下：

360产品打造法则=白痴一样思考+专家一样行动。

1、用户视角（白痴论）=增值的同时，做的足够简单。 360产品的本质：免费+杀毒(直击消费者核心需求)

2、微创新（专家论）=找准买点+小步快跑，持续迭代

4、启示：弱势品牌的突围密码：找准缺口、颠覆行业规则

后记一：战略理论研究方向展望

中国企业理论研究方向，笔者认为应该从以下两个方面入手。

1、从中观视角出发，探求多中心战略系统引擎及互动模式。

从企业社会关系方面看，一个企业既要处理好企业内部组织与组织、人与人、组织与人之间的关系，又要处理好与竞争对手、供应商、客户互补生产商、潜在生产商、政府、企业协会、大学、研究所、社区及其它组织间的关系，要使企业社会资本最大化。

从中国商业实践来看，地方政府、行业中间组织、技术研发中心、咨询机构等都有可能是推动经济发展的新引擎，开展多中心战略系统引擎及互动模式的研究将成为企业战略研究的重要方向。

2、从宏观视角出发，探求战略理论研究的新方向。

 2.1、如何从整体上构建系统的、完整的理论可能是战略管理研究一个重大任务。企业外部环境因素包括自然环境，经济环境，政治环境，历史文化，教育水平，科技水平，国际关系，产业竞争状况，历史机遇和其它不确定性因素等。这些因素在国家、产业和企业发展的不同时期的地位和作用各不相同。从战略管理的实质看，战略管理就是使企业内部要素（维度）、企业社会关系和企业环境因素也要呈现出协调性、一致性和整合性。

目前做出有效探索的有林毅夫的新结构经济学理论（从产业经济结构出发）、陈平的代谢增长论（从发展动力方向入手）都做出了比较有益的探索。

 2.2、如何从中国实践和中国整体观的文化传统出发，重新审视西方企业战略发展理论将成为一个新的方向。

后记二：企业战略理论学科发展趋势的三个基本判断

对战略管理研究趋势的发展提出以下三个基本观点。

第一，从丛林走向融合。

战略管理学说将从对一个个要素研究而形成复杂的学说丛林局面逐步走向融合，即将复杂要素结合在一起，形成一个统一的、严密的学说体系，表现为企业内部-企业社会关系-企业外部环境-战略范式，当然，在融合的过程中，不排除对单个维度或要素的重新认识或深化。

第二，在战略管理的理论中，历史分析将进一步加强。

战略管理理论作为一个学科或一门科学，必须有历史的分析，包括经济发展不同阶段、产业发展的不同阶段和企业发展的不同阶段中企业内外部各要素地位和作用分析。这种分析将更有利于发展中国家的企业立足于本国、本企业的现实制定战略，而不会依照国外战略理论、盲目模仿国外企业发展战略。

第三，战略管理研究方法将进一步规范和完善。

伴随着战略管理理论走向完善，必然要求战略管理研究方法的规范化。战略管理作为一门经验性科学，其理论的形成主要是通过观察、调查研究得到经验资料，然后对经验资料进行比较、归纳、提炼形成通则。随着资料的不断丰富、全面和系统，通则将通过分析-综合而不断完善，逐渐形成具有指导性的、相对科学的理论。

后记三：企业战略管理理论不能忽视的四个方法

1、动态考察法。  

在理论研究中，仅做静态分析显然是不够的，因为任何事物都随时间的推移而不断地变化发展。无论是企业本身，还是企业社会关系、企业外部环境，都是随时间地推移而变化发展的，若能发现这种变化发展的规律，对理解战略和战略的制定都是有指导意义的。

2、历史考察法。

2.1、中观历史考察法。如波特从中观历史的方面将一国经济发展分为要素推动阶段、投资推动阶段、创新推动阶段和富裕阶段，在不同的阶段企业内部、企业社会关系以及企业外部环境中的诸要素的作用各不相同。

2.2、阶段对比法。，如卖方市场阶段和买方市场阶段。在这两个不同阶段，企业内外部不同要素的地位作用会大不相同。一个明显的不同是，在卖方市场阶段，企业只要进入平均利润高的行业，搞好基本管理，而不必考虑顾客，就能赚钱；在买方市场阶段，顾客需求导向便成了企业制胜的必要条件。欧美从1960年代由卖方市场进入买方市场，才开始有了战略管理，可能不是偶然的。

2.3、微观历史考察法。企业在有其自身产生、发展和变化的逻辑。在其发展的不同阶段，企业内外部的不同要素所起的作用也各不相同。如在企业规模较小时，用能人管理就可以了；随着规模的扩大，必须上升到制度化的管理；当企业发展到超规模的时候，则必须使管理上升到文化与哲学层次，用理念、价值观来统帅员工。

3、辩证考察法。

任何成功的案例以及理论都有其适应的时空局限，需辩证考察。经济的生命力根植于文化的独特性。欧美经验和日本经验根本差异在于文化的独特性，中国经济的发展其生命力也根植于中国市场和中国文化的独特性。经验只能借鉴，文化还需创新。

4、主客互易考察法。

管理咨询的本质是发现需求，创造价值，满足需求；是以甲方利益为前提，直接、短、平、快提出解决问题的方案；

学术研究的本质是追求真理，发现问题，提出解决框架，发现一定条件下的真值，推动社会的发展。

管理咨询法和学术研究法二者相向而行，相辅而成。

迈克尔波特的五力模型是用来分析行业的什么

迈克尔波特的五力模型是用来分析行业的竞争状态。五力分析模型是迈克尔·波特(MichaelPorter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。

迈克尔·波特：组织设计应服从企业战略

哈佛商学院教授、战略管理大师迈克尔·波特，是竞争战略和国际竞争研究领域中处于领导地位的权威，在这些领域，他在全球范围内也是被商业人士和 *** 人员广泛认可的演讲者和顾问。 作为哈佛商学院最年轻的终身教授，他发表了50篇文章、出版了15本书，包括《竞争战略：分析企业和竞争者的技巧》（1990）和《国家竞争优势》（1990），这两本书都是这个领域里的重要著作。以下是波特对他关于战略与组织结构之间关系的一些新思考。

问：当您与全世界的组织领导者和战略者交谈，并且把正在发生的事情整合在一起时，您的想法曾在任何方面有过改变吗？您如何重新阐明您对于“有效的战略者应该怎样做”这一问题的看法？

答：我对组织与战略的交叉点越来越感兴趣。以前我们倾向于认为组织应该遵循并支持战略。而当我对这个问题考虑得越多，我就越发认识到发展一个战略所面临的挑战受到组织的问题的极大影响。简而言之， 我曾经认为在发展战略的过程中，最大的挑战是理解外部环境、合理地估计企业结构如何改变、理解竞争者的运作方式等等。我现在仍然相信这些挑战既艰巨又复杂，而且要求很好的战略工具和技巧，但是这些挑战在本质上超出了外部环境。

问：所以您现在开始把组织因素包括在您强调的内容里？

答： 是的，我发现，建立一个有效战略的过程中所遇到的巨大挑战在许多方面是来自内部的。许多内部因素迫使管理者不去建立有效的战略和对战略所应当遵循的因素做出选择。

问：这在您的思想中是一个彻底转变吗？

答：不是，但这是一个重大的延伸。我所接受的训练让我用经典的阿尔弗雷德·钱德勒的方式来思考，就是说， 一个公司建立了一项战略，这个战略接下来应该决定组织的结构、奖励机制、规范，以及企业要执行的类似的事情。 大家公认存在从组织的结构到战略的反馈，但这是有问题的。因为我以及看到，在许多公司里，真实的事情是按照相反顺序发生的。

问：您能举个例子吗？

答： 管理者思考竞争的方式、他们看待结果的方式、当前的组织结构、用于激励员工的奖励机制——所有这些因素实际上都驱动着战略的选择，或者更为普遍的，选择没有战略。在我开始研究战略定位与运营改善之间的区别时，这一点就变得更加明显了。 在我早期的工作中，大家都清楚地知道战略执行得好或不好是非常重要的，但是我把战略看作公司间不同的主导性驱力。现在我发现战略与战略执行之间的区别是一个错误的区分，在战略与战略执行之间进行区别没有意义，因为一个战略包括非常精细的选择，这些选择包括如何设定特定的活动以及整个的价值链。相关的区别不在战略与战略执行中，而在运营（或最佳实践）改善与定位之间。

问：您是否是说最佳实践可以是战略的一部分，但战略不能仅仅与最佳实务有关？

答：让我这样说吧。最佳实践改善与战略之间并不是互相独立的，两者都必须存在。最佳实践改善是一场难赢的比赛——在这里要保持住一个优势是非常困难的，因为竞争对手也会争相这样做。真正的优势一般来自由适当的活动、贸易和装备所支持的战略设定之间的差异。当我更加清楚这个差异的时候，我发现管理者们做的大多数工作是最佳实践改善——试图找到全球通用的最好的竞争办法，然而战略在很多公司都被挤走了。

问：如果管理者希望能在21世纪有效地竞争，他们需要做得更好的三件事是什么呢？

答： 首先他们将必须在战略选择方面做得更好。在运营改善的阶段之后，我们必须返回到战略。第二，需要重建总经理的角色。 在过去的几十年里我们目睹了总经理角色的模糊不清，太多的总经理把他们的工作看作是谈判和处理交易。总经理在战略中的角色是基础角色。 第三，我们需要超越价值与价格的阶段，同时作为竞争者和顾客来理解这一差异。 赝品正在削减真正的顾客选择和价格，这是运营有效竞争的一个副产品。结果，企业在压低和抬高它们的原料供应商的价格上走得太远。 我们需要理解这一点：创造好的顾客价值、使不同产品的不同价格水平趋于合理是竞争的一个必要部分。

和很多组织理论家一样，许多管理者正变得对组织的传统设计方式不那么着迷。到大约十年以前为止，大多数管理者仅仅试图小心地修正经典的官僚制结构，并且在试验和创新面前踯躅不前。但是，今天的许多管理者已经最终克服了这种阻力，做出了激烈的组织变革。 他们认识到经典理论所提供的简单的解决办法在新的典型环境中不再适宜。特别地，灵活性、适应变化的能力、创造力、创新能力、知识以及克服环境不确定性的能力，都在越来越多地出现在现代组织所面临的最大挑战之列。解决办法有扁平化组织设计、网络组织设计以及虚拟组织设计。

今天的内容先分享到这里了，读完本文《迈克尔波特是谁？》之后，是否是您想找的答案呢？想要了解更多，敬请关注www.zuqiumeng.cn,您的关注是给小编最大的鼓励。